2012年2月，我從原先的公司辭職，帶著幾個相互信任的伙伴從北京來到長沙，手里握著新公司給予的20萬來到長沙開始了二次創(chuàng)業(yè)的歷程。經(jīng)過半年多的拼搏，我們終于在長沙站穩(wěn)了腳跟，但是也遇到了新的問題。

 從2012年4月來，我們陸續(xù)招聘了10位應屆畢業(yè)生作為新公司的員工，加上之前一起打拼的兄弟，公司的規(guī)模達到15人。在開始的時候，我總能利用跟大家良好的私人關系，通過聚會、聊天和不定時的物質獎勵來讓大家保持工作的激情，但是從8月以來我發(fā)現(xiàn)大家都變得非常懶散，也沒了剛開始的熱情，雖然我開了幾次動員大會，也調整了人員分工，但是仍然不見起色，極低的工作激情換來的是從9月到10月的業(yè)績最低谷，周業(yè)績不足3萬元，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)巨大問題，雖然市場熱度下降也是原因之一，但決定因素卻是大家的工作積極性。

2012年國慶期間，我好好地跟幾位員工聊了一下，大家也覺得缺乏工作熱情，有人說是因為不知道工作方向，也有人說覺得銷售工作太乏味，但有位同事一針見血地指出了問題，那就是缺乏具體的努力的動機。

于是我在思考，在一個剛剛創(chuàng)業(yè)不久的公司中，員工努力的動機是什么呢？公司前景很難說服人，而真正影響的應該是績效制度。在當時，我們的績效制度非常簡單，我把12個銷售分為三個組，每個組負責一個領域項目的銷售工作，每月根據(jù)各小組的最終業(yè)績金額多少來發(fā)放獎金，比例為總業(yè)績的2%，組長獲得0.8%，其余三位組員獲得0.4%，按照當時的業(yè)績大概是每人400多元，而當時大家的底薪是2000上下，外加上每月銷售冠軍的獎勵，一個組員每月最多也不會超過3000元的收入。

經(jīng)過分析我發(fā)現(xiàn)了幾個很大的問題：

1、現(xiàn)有的績效制度是按組分配，實際上是一種變相的大鍋飯性質，組長不管業(yè)績獲得2倍于組員的績效，而各組員之間無論工作表現(xiàn)都會獲得一樣的收入；

2、績效金額從絕對值上而言并不算少，但是占底薪的比例太低，讓員工造成了無所謂的態(tài)度；

3、三大項目群單位產(chǎn)品價格各不相同，單純從絕對值的高低來評價非常不公平，事實也證明，每個月的銷售冠軍基本上都是市場熱度較高的兩個項目群之間循環(huán)，而第三大項目群卻由于市場熱度的問題完全沒有機會。

考慮到以上情況，我重新設計了一套新型的績效制度，其主要內(nèi)容如下：

1、改變以組為單位的績效考核制度，改為以個人為單位，每人在每月底選擇下個月要做的項目以及預計的銷售額，最終目標由我和大家一起討論決定并簽字確認；

2、各人按照目標完成比發(fā)放績效，完成目標100%時獲得與底薪等金額的績效；

3、月冠軍改為周冠軍，每次獲得冠軍獲得400元的獎金；

4、績效提成比例在目標完成率不到100%時非常低，而一旦達到100%將會有3倍的飛躍，而之后的125%和150%有更高的提成比例。

從文字上看，這是個很簡單的績效制度，但是其根本改變了之前的績效邏輯。之前的績效制度大鍋飯，無法考評個人表現(xiàn)，績效占工資比例低且提成比例只是單純根據(jù)不同的業(yè)績金額有所提升。而現(xiàn)在的績效制度完全根據(jù)個人表現(xiàn)來考評，且由于采用任務完成率這一指標也消除了由于不同項目帶來的不公平情況，而且提成比例的設置方式其實給員工一個簡單的印象，那就是不再是完成多少金額有多少提成，而且一定要達到自己和公司共同確定的業(yè)績目標，而這一目標也是我所期望的理想值。

績效制度一經(jīng)公布，我曾以為情況應該慢慢有改善，但是我沒想到次周我們的業(yè)績就沖到13.2萬，市場熱度仍然是比較低迷的情況，但是我們的業(yè)績卻超過了之前市場熱度最好時候的金額，同樣的人員，只是考評和績效方式的不同，就出現(xiàn)了截然不同的變化。并且這種情況還不是簡單的意外，因為之后的連續(xù)8周我們的業(yè)績都超過了10萬，月度業(yè)績目標完成比例達到了100%以上，超過了我們6月的歷史最高值，而且是在培訓行業(yè)最淡的11月。

經(jīng)過這次之后，我徹底改變了對于績效制度的看法，并不斷完善其中的各種指標，慢慢地，我們能夠持續(xù)性地保持真正理性的工作激情性了。

這是一個極好的案例，雖然案例并不復雜，但是卻刀刀見血，點到實處，涉及到了許多關鍵內(nèi)容，看似一個簡單不大的公司，但是作者顯然抓住了問題的關鍵所在。

一、如何在不同的產(chǎn)品之間進行績效考核？很棒。

二、不以完成的絕對額來考核，而是以目標的完成率來考核。很棒。

三、注意到了績效考核獎金占基本工資的比重，很棒。

四、注意到了在任務完成比例情況下的不同獎勵檔次。很棒。

五、直接考核到人，避開了小團隊吃大鍋飯的弊端。很棒。

六、月冠軍改成周冠軍，加快了激勵的頻率。很棒。

七、作者仍在細化、優(yōu)化績效考核，注意到了持續(xù)改進。很棒。

我的體會是管理者從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題，有很多困難要克服。也許并不是太難發(fā)現(xiàn)的問題，也許不是太難解決的問題，可是由于管理者肩上的管理的責任，使管理者感受到壓力。也許所有的下屬都發(fā)現(xiàn)了問題并為這問題所困擾，也許這個問題只要舉手之勞即可解決，但真正必須直面這一問題的人，只有管理者。其它人可以視而不見，可以隨波逐流。而管理者不得不行動起來解決它。最不幸的時候，就只有你一個人，但就算是獨自一人，也必須解決。管理者不論有沒有決策的智慧，必須有決策的勇氣。這就是我的體會。

首先恭喜和祝賀樓主！能取得這樣的成績，確實也替你感到高興。但其中我也有迷惑的地方，還望你能賜教：

1、每個人的銷售業(yè)績標準如何確定？具體以什么為依據(jù)？是統(tǒng)一標準還是因人而異？

2、不同項目的標準不同，這個具體給員工的標準是多少？你是如何確定這個標準的？

3、員工自由打散以后，他們在選擇項目的時候會不會都爭著做好做的項目，而導致銷售難度大的項目人手不足？甚至在其中產(chǎn)生一些人為矛盾？