我在一家創(chuàng)業(yè)型民企負(fù)責(zé)人事管理工作，入公司已經(jīng)三年多。公司主營家用及商用飲水設(shè)備的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)總?cè)藬?shù)45人，其中生產(chǎn)隊(duì)伍人數(shù)32人，生產(chǎn)形式主要以手工裝配為主。

先大致說下公司的發(fā)展背景：

08年成立，那時(shí)的業(yè)務(wù)主要集中在“小型家用飲水設(shè)備”的OEM銷售，還沒有涉及生產(chǎn)；

09年開始嘗試整機(jī)自主裝配生產(chǎn)，零部件依舊采取代加工；

10年，也就是我進(jìn)公司那一年，公司的業(yè)務(wù)逐漸往商用領(lǐng)域拓展，開始銷售“大型商用飲水設(shè)備”，零部件和整機(jī)都是外部代加工；

11-12年，隨著這一塊市場的擴(kuò)大，公司嘗試自主開發(fā)了幾款機(jī)型，并在前面小型設(shè)備的生產(chǎn)的基礎(chǔ)上嘗試這幾款大機(jī)型的裝配生產(chǎn)；公司不斷開發(fā)新機(jī)型進(jìn)行市場實(shí)驗(yàn)，開發(fā)能力一步步走向成熟，自主開發(fā)的部分機(jī)型均得到市場的認(rèn)可。直到13年中下旬，新機(jī)型開始批量生產(chǎn)。

但是期間伴隨而來的是生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的各種問題：

1、裝配出來的機(jī)器質(zhì)量問題嚴(yán)重，老板堅(jiān)持實(shí)行績效考核。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)隊(duì)伍不足20人，由于人員基礎(chǔ)等各方面規(guī)模限制，我們只是針對(duì)操作熟練的老員工制定了績效標(biāo)準(zhǔn)（事實(shí)上漲了工資，老員工是滿意了）。但是由于產(chǎn)品種類多，生產(chǎn)不固定，崗位自然也不固定，崗位職責(zé)無法責(zé)任到人，績效無法量化，其次是過程缺乏監(jiān)督，考核周期（季度）過長，管理層與一線針對(duì)績效問題沒有進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，缺少績效反饋等等各種原因最終導(dǎo)致績效淪為一種形式。

 2、缺人。新機(jī)型的批量生產(chǎn)使得人員需求量增加，雖然生產(chǎn)部一直催著要提前儲(chǔ)備，但是老板嚴(yán)格控制“一定要等到正式投產(chǎn)才允許開始招聘”。車間的薪酬構(gòu)成是“基本工資+加班+餐補(bǔ)”，基本工資是本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，餐補(bǔ)是每天加班2小時(shí)以上補(bǔ)貼8塊錢，一線員工的主要收入源自于加班，這個(gè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在招聘時(shí)確實(shí)有難度，加上一開始人員規(guī)劃不到位，導(dǎo)致人員緊缺。生管就天天催著，老板也催著，人事部開始放下其他的工作，著力招聘，最終半個(gè)月內(nèi)把人招齊了。

3、人招齊了，生產(chǎn)效率越來越低了，老板說“計(jì)件吧”。新人進(jìn)來兩三個(gè)月，工作漸漸熟悉了。生管兼著采購的工作，生產(chǎn)跟單難免有疏忽，為了能盡快交貨，銷售時(shí)不時(shí)的會(huì)自己去車間盯生產(chǎn)，銷售跟一線接觸久了就發(fā)現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象太多，于是跟老板反饋大家都覺得“做快做慢反正一天都是賺這么多，那就隨爺高興唄”，老板考慮再三，最終決定“計(jì)件吧”。

于是老板給人事部下了死命令“一定要搞一套計(jì)件制度出來”，關(guān)于計(jì)件，我的看法是：雖然計(jì)件的方法是好，但是務(wù)實(shí)的講，我認(rèn)為我們現(xiàn)在的階段還不具備計(jì)件的條件，而且計(jì)件解決不了我們效率低下的根本問題。

我們每月的生產(chǎn)人工成本50%是加班，剩下的50%是基本工資，而現(xiàn)在的加班是完全沒有效率的，也就是說員工每個(gè)月的加班收入就類似是“泡沫”，依據(jù)在于目前的人均產(chǎn)值連目標(biāo)值的一半都沒有，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)評(píng)估，6個(gè)人可以完成的基本量現(xiàn)在實(shí)際是13個(gè)人加班還未完成，加班完全是自主，沒有計(jì)劃沒有安排的加班更談不上能提高效率。所謂的計(jì)件換湯不換藥，一旦控制加班，員工收入降低，那將面臨的又是更大的問題。

但是老板不這樣想，他的想法是“制定出一套完整的制度，讓員工自己管理自己”，我詞窮了。做不出來到底是我能力問題還是真像我想的，我們的問題根本不在這里。那我們的問題到底在哪兒？懇請(qǐng)各位老師不吝賜教。