我是某銀行業(yè)務團隊部門負責人，所處的業(yè)務團隊成立時間較短，至今僅兩年有余，各項業(yè)務發(fā)展較快，連續(xù)兩年均順利完成考核指標，且排名相對較理想。發(fā)展至今，雖然業(yè)務態(tài)勢仍趨于良好，但是也存在不少的隱患。下面我就目前所面對的困惑做個描述，請各位朋友交流解惑。

行業(yè)所面臨的大環(huán)境以及同業(yè)競爭日趨激烈，倒逼近年來我行進行大刀闊斧的內(nèi)部專業(yè)化改革，以適應發(fā)展潮流和同業(yè)競爭，保持優(yōu)勢。于是，我們經(jīng)營機構(gòu)所面臨的指標壓力也越來越大，考核指標呈多元化，繁多且復雜，績效考核機制也發(fā)生根本性變化。例如：

1、以前只考核存款，現(xiàn)在需要考核存款指標、客戶指標、授信業(yè)務指標、新興業(yè)務指標、人才引進指標等，而且考核機構(gòu)的指標和考核個人業(yè)績的指標并不吻合，機構(gòu)量化指標復雜于個人指標；

2、以前績效工資發(fā)放根據(jù)機構(gòu)年終利潤總額，提取一定比例留存經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營機構(gòu)進行二次分配，機構(gòu)有統(tǒng)籌和分配的權力，所有團隊成員均為團隊工作，大盤子效益好，個人才能好。現(xiàn)行考核機制鼓勵競爭和多勞多得，突出個人利益，每個人所獲得的績效與自身業(yè)績直接掛鉤，而且100%掛鉤。

對應上文描述，我的問題是：

1、指標是靠人完成的，毋庸置疑。每年機構(gòu)的業(yè)務指標是要分解到個人名下的，才能夠完成全年整體目標，但是機構(gòu)指標和個人指標卻不完全一樣，不少指標雖然落實到個人，卻與其自身利益并無必然直接關系（不考核個人該項指標），請問這類指標如何做到分配了又能讓個人充滿積極性地當作考核指標去完成。（備注：你并沒有什么財務資源去物質(zhì)獎勵大家）

2、以前的效益工資分配制度雖然存在少部分人吃大鍋飯的現(xiàn)象，但畢竟大家都感覺在為公家打工，做事比較團結(jié)，利益趨同，管理者控制力相對較強；而現(xiàn)行的分配制度，實際上可以理解為每個人在為自己打工，你個人獨立完成多少業(yè)績，拿多少錢，所有數(shù)據(jù)都是由分行管理部門直接計算到個人名下，可能出現(xiàn)大盤子完成情況并不理想，但個人績效較為理想，反之亦然。這種情況下，在現(xiàn)實工作中會出現(xiàn)很多與個人利益并無直接相關的團隊事務性工作無法分配或者分配下去執(zhí)行力不強，管理中出現(xiàn)工作反彈現(xiàn)象。同時，上下級之間并不完全擁有下達和執(zhí)行命令的默契，除非團隊管理者與團隊成員為100%利益共同體，因為業(yè)績說話，而不完全是職務說話。團隊成員可能出于各自利益考慮，參加集體活動積極性有所下降。這種模式下，如何進行團隊管理達到個人利益與團隊利益共贏？

3、目前同業(yè)的競爭歸根到底還是人才的競爭，目前我們團隊人手緊缺，業(yè)務型人才和資源型人才均較為匱乏，但我行目前的招聘條件在同業(yè)中也差不多中等水平吧，有什么好的辦法或者渠道可以吸引到優(yōu)秀人才？