作為一家欣欣向榮的電子商務公司，A公司工作節(jié)奏緊張，但工作氛圍不錯，同事、領導之間溝通都比較順暢。公司鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工表達自己的想法。但作為同樣也具備其他互聯(lián)網公司相同的缺點——架構調整頻繁、人員流動頻繁，常常一個團隊一年就換掉一半的人。

小寶就就是在這樣一個風雨欲來的敏感期間跳槽到了A公司。剛一進公司，當時招聘小寶的經理、總經理就分別調整到了其他團隊，小寶原本要就職的團隊，也被切的七零八落。這場變動不但讓小寶失去了認可自己的上級，也讓小寶暫時性的失去了任命，變成了僅僅是名義上的團隊負責人。因為團隊拆分，原本清晰的分工界限也面臨調整，每個團隊的工作都停滯下來，等待著明確的分工和消息。2個月以后，局面終于漸漸穩(wěn)定下來，小寶帶著團隊里僅剩的3個畢業(yè)生，慢慢撿起了老團隊的工作，開始進入正軌了。不過，實際上，此時小寶才剛剛在新崗位工作3個月。

就在這個時候，總裁從外部挖來了一個經理，任丘，負責小寶團隊的業(yè)務管理。在A公司，職能架構是總裁——總經理——經理——團隊負責人——員工。而小寶所在團隊由于總經理和團隊負責人的空缺（總經理調走了，小寶又未正式任命），變成了經理直接向總裁匯報，員工直接向經理匯報。而小寶因為在團隊里較久的工作經驗，在前期的組織工作，跳槽面試時定位，以及崗位級別等因素，已經是團隊里默認的負責人。

任丘剛來的時候，似乎也非常認可這一點。他經常跟小寶談話，通過小寶了解團隊情況，讓小寶給團隊內其他同事分配工作，并且參加各種會議也經常帶上小寶，如果有疑問的話會第一時間和小寶提出來。在兩個人的談話中，他不止一次贊賞對小寶工作態(tài)度和個人能力，表示“雖然沒有辦法承諾什么，小寶是團隊里唯一作為管理后備培養(yǎng)的對象”。小寶覺得新領導講道理、樂于溝通、愿意帶人，但也明顯感覺到，新領導是性格非常敏感、細膩的類型，急于在新環(huán)境中立足，且非常在意其他團隊對他的看法，別人一句話經常會琢磨上好一會兒，總覺得別人有話外音。不過，總得來說，小寶是挺滿意任丘經理，也很樂意把自己了解到的情況分享給任丘，希望能盡快建立起穩(wěn)定的上下級關系，順暢的把工作運轉起來。

然而，和諧的局面一不小心被小寶打破了。

一天下午，任丘把小寶單獨拉到小會議室討論母嬰產品的銷售情況，并表示，對物流團隊的張經理（和任丘平級）工作進度非常不滿意，早就說要把物流退貨數(shù)據(jù)接進來，讓客戶能夠快速查到信息，也是總裁直接下達的命令，為什么至今仍沒有進展。小寶正在想該如何應答，這時任丘又告訴小寶，應該在總裁也在的微信群里，公開質問一下張經理的工作進度；而他作為團隊經理，這么做是不合適的，會影響業(yè)務團隊和物流團隊的關系。但，小寶作為“骨干員工”，應該多在群里發(fā)言，不用擔心，哪怕出了問題，也是由他來給小寶打績效，對小寶個人沒什么影響。小寶想想，覺得也合理，就答應下來。

散了會，小寶開始想怎么處理這件事，想著怎樣能夠在達到目的的情況下將對兩個團隊關系的影響降到最小。于是小寶沒有直接在群里叫板，找了物流團隊的一些員工了解情況，知道了物流團隊內部確實出了一些問題，但已經在解決過程中，還需要大概一個月的時間。小寶把這個情況回報給了任丘，任丘表示了解。

但過了一周，任丘又一次提出要小寶在總裁微信群中質問物流團隊工作漏洞。小寶提出了自己的顧慮，表示這樣是否會影響長期合作關系，并且應該給他們一些時間解決已知問題。而任丘則認為，不給物流團隊施加壓力，不能快速解決問題。這個過程中，小寶與任丘發(fā)生幾句爭論。之所以說是爭論，是在小寶原以為是正常的討論中，任丘突然冷冷反問了一句“沒關系，你就告訴我，你是不是做不了？”小寶突然意識到，這里自己好像侵犯了任丘的權威，馬上應下聲來，不再多說話，并按照任丘要求照辦了。

后來小寶反思自己在溝通過程中態(tài)度確實不對，沒有把任丘當作領導對待，就通過郵件和任丘正式道歉。任丘回復說，他很欣賞小寶，自己不是會因為這些事情就心生芥蒂的領導。但也同時說，從工作經驗上講，自己比小寶豐富的多，很多時候，小寶應該先多學習。小寶就此記下，再未與任丘發(fā)生過爭執(zhí)，一切又開始正常運作。

然而，一個月以后，任丘從他以前公司帶過來一個的員工；并且告訴小寶，鑒于這個同事溝通能力很強，以后對總裁所有匯報的工作（含正式會議匯報和微信群的非正式匯報），這個新同事也能夠負責。

小寶開始漸漸擔憂了。是自己不應該和任丘堅持自己的處理方式么？可是從心里說，小寶認為自己確實是在為團隊著想；退一步說，如果當時爭論的事情已經錯了，那現(xiàn)在該如何修補這已經破損的信任關系？