天云商貿(mào)是一家成立了將近十年的公司，公司的主營業(yè)務(wù)是專注于精細(xì)化學(xué)品的分銷和代理，主要的客戶群體集中于歐美發(fā)達(dá)國家和東南亞的新興市場(chǎng)。公司的創(chuàng)始人有三個(gè)，基于同事情誼和烏托邦式的經(jīng)營管理理念，A在提出創(chuàng)立公司的構(gòu)想和召集其他兩人時(shí)，就和另外兩位合伙人B和c達(dá)成了股權(quán)均等的協(xié)議。這樣的股權(quán)架構(gòu)在初期對(duì)激發(fā)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)業(yè)激情很有幫助，大家都會(huì)盡心盡力全力為公司發(fā)展去貢獻(xiàn)自己的力量。但是因?yàn)閭€(gè)人性格和經(jīng)營理念的不同，公司的發(fā)展還是受到了很大的阻力。在公司的發(fā)展過程中，遇到了幾個(gè)關(guān)鍵的十字路口，現(xiàn)在看來走的并不是很好，還有很多需要反思的地方。

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是公司發(fā)展初期，趕上中國經(jīng)濟(jì)的騰飛，市場(chǎng)情況很好，但是因?yàn)閭€(gè)人的局限性，A、B和C理念的不同，幾番爭(zhēng)論，挫傷了大家的積極性，沒有迅速的擴(kuò)大公司的團(tuán)隊(duì)和開拓更多的市場(chǎng)，而那時(shí)，市場(chǎng)是非常容易開拓的。

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是經(jīng)過兩年的發(fā)展，公司出現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，和行業(yè)內(nèi)的兩個(gè)專業(yè)人士D、E達(dá)成了一個(gè)協(xié)議，這兩個(gè)人士帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)和部分資金，天云商貿(mào)發(fā)揮市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和出一部分資金來共同建立了一家工廠寶能股份。D、E占有50%股份，ABC用天云商貿(mào)名義占有50%股份，天云商貿(mào)繼續(xù)存在作為一家獨(dú)立的商貿(mào)公司，工廠的銷售團(tuán)隊(duì)逐步自己建立，基于AB和C理念的不同，C去負(fù)責(zé)建立工廠的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)。然而，一年之后，C和D、E也產(chǎn)生了重大矛盾，這樣斷斷續(xù)續(xù)又過了兩年，D和E在外又建立了一家規(guī)模更大一些的工廠，雙方的合作出現(xiàn)了全面的問題，經(jīng)過一年多的談判，天云商貿(mào)賣掉工廠股份，做工廠的一個(gè)代理商。

錯(cuò)過了這些發(fā)展后，隨著市場(chǎng)狀況的惡化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，工業(yè)品的價(jià)格逐年走低，三個(gè)人創(chuàng)業(yè)激情的消退，天云商貿(mào)的銷售額和利潤額每年都沒有增長，基本上都在2007年的水平上上下浮動(dòng)，公司的員工也是六七年都是相同的規(guī)模，對(duì)于A、B、C來說，公司就像一個(gè)食之無味棄之可惜的雞肋。而且經(jīng)過這么多年的磨合和分工的細(xì)化，公司又出現(xiàn)了離開了誰都會(huì)傷筋動(dòng)骨。

和寶能股份分離后，天云商貿(mào)也在想其他的行業(yè)投資機(jī)會(huì)，然而由于隔行如隔山和公司業(yè)務(wù)對(duì)精力的拖累，三年多了也沒找到合適的機(jī)會(huì)。

面對(duì)這樣的天花板，步步為贏的專家們能不能告訴我應(yīng)該怎么辦呢？

個(gè)人覺得：遇到這樣的情況，最好是采用不破不立的原則。

首先，目前的平均分配股份的現(xiàn)狀最好打破，建立新的治理結(jié)構(gòu)。

其次，誰是公司的第一負(fù)責(zé)人？ 這個(gè)要確定，并且和股份是匹配的。

最后，其他二位到底是怎么想的，需要充分溝通。他們是否還想長期綁在一起發(fā)展，如果不想，那么就得有破而立的辦法。如果想，那么需要建立新的結(jié)構(gòu)，新的原則（大家應(yīng)該在一起建立新的原則和秩序）。

只有這樣才能尋求新的機(jī)遇，以求得到新的發(fā)展。