我學(xué)習(xí)建筑學(xué)出身，畢業(yè)后一直在一家設(shè)計(jì)院就職，從事建筑設(shè)計(jì)行業(yè)已經(jīng)7年多時(shí)間了，我的工作開(kāi)始向管理職務(wù)轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在所屬的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)大概有100名員工。
最近兩年我一直在做一個(gè)工作，同時(shí)也在思考一個(gè)問(wèn)題，如何能夠更加合理地把這100人的獎(jiǎng)金發(fā)下去，換種說(shuō)法，就是如何能夠更加合理地衡量這100名員工的績(jī)效。

     展開(kāi)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題之前，還是應(yīng)該先簡(jiǎn)單介紹一下建筑設(shè)計(jì)這個(gè)行業(yè)。建筑設(shè)計(jì)是一個(gè)非常古老的行業(yè)，有了人類(lèi)文明，就有了建筑師這個(gè)行業(yè)。顧名思義，建筑設(shè)計(jì)公司的主要業(yè)務(wù)是為業(yè)主進(jìn)行建筑設(shè)計(jì)服務(wù)，而所謂建筑，就是設(shè)計(jì)大家平時(shí)看到的各種各樣大大小小的房子，而設(shè)計(jì)房子，說(shuō)著簡(jiǎn)單，其實(shí)是一件非常復(fù)雜的多專(zhuān)業(yè)配合工作，相對(duì)核心的專(zhuān)業(yè)包括建筑專(zhuān)業(yè)、結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)、設(shè)備專(zhuān)業(yè)、給排水專(zhuān)業(yè)、電氣專(zhuān)業(yè)，另外還會(huì)和室內(nèi)專(zhuān)業(yè)、景觀專(zhuān)業(yè)、市政專(zhuān)業(yè)、總圖專(zhuān)業(yè)、概預(yù)算專(zhuān)業(yè)有著非常緊密的聯(lián)系。公司承接的每個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)有不同的專(zhuān)業(yè)參與，而基本上每個(gè)項(xiàng)目都有一定的特殊性，各專(zhuān)業(yè)投入的工作量總是會(huì)有一定的變化，有時(shí)變化還會(huì)很大。從這個(gè)角度講，公司在利潤(rùn)分配上如何平衡各個(gè)專(zhuān)業(yè)之間的比例，就是變得突顯出來(lái)。這還只是第一步。
    真正的獎(jiǎng)金分配是要分配到人的，每個(gè)項(xiàng)目里，各個(gè)專(zhuān)業(yè)會(huì)根據(jù)需要配備不同的人員，即使是同一個(gè)專(zhuān)業(yè)里，不同的人員設(shè)計(jì)能力也會(huì)有很大差別，A和B兩個(gè)設(shè)計(jì)人員，職位一樣，工資相近，很有可能完成同一樣工作所需要的時(shí)間和完成的效果會(huì)出現(xiàn)差異——這也許是設(shè)計(jì)行業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，就是人員之間的工作效率與工作質(zhì)量的差異性很強(qiáng)，市場(chǎng)給出的工資并不足以體現(xiàn)這些差異性，或者說(shuō)并不能相對(duì)準(zhǔn)確地體現(xiàn)這些差異性。
    那么問(wèn)題就來(lái)了，公司在做獎(jiǎng)金分配的時(shí)候，非常希望能夠相對(duì)公平的對(duì)待每個(gè)員工，能夠相對(duì)公正的做到多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，這樣才能很好的保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極的工作狀態(tài)和優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。那么，我就需要能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)提供出相對(duì)準(zhǔn)確的能夠描述員工績(jī)效的參考數(shù)據(jù)以作為獎(jiǎng)金分配的基礎(chǔ)。

    其實(shí)很多設(shè)計(jì)公司多年一直在探討這個(gè)問(wèn)題，但是如果我們?nèi)ズ透鱾€(gè)設(shè)計(jì)公司的管理人員進(jìn)行溝通，很少有公司能夠?qū)δ壳笆褂玫目?jī)效體系感到滿(mǎn)意的。目前市場(chǎng)上比較普遍的績(jī)效管理體系大多比較粗獷：很多公司甚至沒(méi)有任何績(jī)效管理體系，只是由老板自己按照直覺(jué)進(jìn)行分配；也有些公司在各專(zhuān)業(yè)間按照一個(gè)既定的比例分配，這個(gè)比例如何得出，很難講得清楚，分配到人的時(shí)候，按照最終提供給甲方的圖紙張數(shù)進(jìn)行核定，圖紙張數(shù)多的人分配比例高。其實(shí)這兩種方法很難說(shuō)哪種更加合理。后一種分配方式雖然建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效體系，但其中的不合理性太強(qiáng)，在分配上會(huì)出現(xiàn)明顯的不公平性，舉個(gè)例子，員工A能力很強(qiáng)，分配到的任務(wù)非常核心，悶頭干上1個(gè)月，但是有可能最終出圖只出1到2張圖，員工B能力稍弱弱，分配到很多邊緣工作，但是最終出圖會(huì)出20張圖，那么通過(guò)圖紙強(qiáng)數(shù)進(jìn)行分配的方式就會(huì)大大有利于員工B，而通過(guò)這種分配后，員工一定會(huì)在工作當(dāng)中挑肥撿瘦，公司在日后工作分配的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)非常大的困難，所以圖紙張數(shù)很難能夠作為衡定一個(gè)員工工作量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

    但我們會(huì)繼續(xù)問(wèn)，如果不用圖紙張數(shù)，還有什么可以直觀的描述出員工的工作量嗎？
     針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們公司一直試圖搭建成一套績(jī)效系統(tǒng)，能夠相對(duì)準(zhǔn)確的描述出員工的工作量。在這里，我一直在用“相對(duì)”這個(gè)詞，因?yàn)檫@套績(jī)效系統(tǒng)一直是有一個(gè)比對(duì)方案，只有比這個(gè)比對(duì)方案更能讓大家信服，才有可能有其存在的價(jià)值。這個(gè)比對(duì)方案就是老板按照直覺(jué)分配。
     老板按照直覺(jué)分配其實(shí)只是當(dāng)公司規(guī)模很小的時(shí)候才能適用，那種狀態(tài)下，老板可以非常清晰的把握住每個(gè)員工的日常工作狀態(tài)，所以直覺(jué)是相當(dāng)準(zhǔn)確的。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，老板是不可能把握住每個(gè)員工，甚至已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工了，這種時(shí)候，這種直覺(jué)分配就會(huì)需要一些改變，出現(xiàn)了類(lèi)似于360度打分的績(jī)效體系，這也是目前很多設(shè)計(jì)公司采用的一種方式，通過(guò)績(jī)效打分來(lái)給出一些系數(shù)，用這些系數(shù)來(lái)描述每個(gè)員工相對(duì)于他現(xiàn)在基礎(chǔ)薪金的匹配程度，然后對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分配?？偟膩?lái)講，這還是屬于一種更偏于主觀的方式，區(qū)別于老板自己的直覺(jué)分配，可以通過(guò)更多的人的直覺(jué)，來(lái)把一個(gè)人的主觀臆斷帶來(lái)的不公平性給攤薄。優(yōu)點(diǎn)是方便操作，管理成本低，缺點(diǎn)是主觀性偏強(qiáng)，很難描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要尋找一條能夠更多利用客觀數(shù)據(jù)描述員工工作量的道路，利用客觀與主觀相結(jié)合，減少分配體系當(dāng)中的主觀成份。但實(shí)踐下來(lái)，很難，甚至連最基本的衡量單位都很難確定。
    非常高興通過(guò)光華MBA的課程知道了找同行網(wǎng)這個(gè)途徑，希望能找到一些幫助。

    最后，再總結(jié)一下我想問(wèn)的問(wèn)題吧：
     1.  大家認(rèn)為在建筑設(shè)計(jì)這種員工差異比較大的行業(yè)是不是應(yīng)該推行以客觀描述為主的績(jī)效系統(tǒng)？會(huì)不會(huì)造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果應(yīng)該推行的話(huà)，應(yīng)該如何搭建起這套系統(tǒng)？最重要的是，應(yīng)該用什么來(lái)作為衡量的基本單位？

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　　不管企業(yè)什么崗位都是已企業(yè)的最終目的為基礎(chǔ)，所以績(jī)效考核也是以員工為企業(yè)盈利為標(biāo)準(zhǔn)?？梢詮囊韵滤狞c(diǎn)：

　　德：能準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)形象，不損害企業(yè)利益。

　　勤：嚴(yán)格遵守公司考勤制度，如早退、遲到、曠工等。(由人事部監(jiān)督)

　　能：技能是一個(gè)企業(yè)用工的最直接準(zhǔn)則。但技能考核要注意的是量和質(zhì)同時(shí)評(píng)比。

　　績(jī)：主要保證員工的工作熱情及對(duì)公司的融入度。確保公司新老員工的留職。

在建筑設(shè)計(jì)這種員工差異比較大的行業(yè)是不是應(yīng)該推行以客觀描述為主的績(jī)效系統(tǒng)？會(huì)不會(huì)造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，上需要進(jìn)行全面理智的分析，妄作判斷往往會(huì)出現(xiàn)一些錯(cuò)誤。

績(jī)效考核是根據(jù)你個(gè)人的能力來(lái)定的，而且搞建筑行業(yè)的薪資水平差異也是比較大的，一個(gè)人如果你能力好的話(huà)那么我想你們老板也是會(huì)看的見(jiàn)，那么你的績(jī)效考核當(dāng)然也會(huì)高，我們都知道做這個(gè)行業(yè)如果你有真才實(shí)料的話(huà)你走到哪都會(huì)有很高的工資，如果你還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)能力的話(huà)希望你不要只看著工資，你應(yīng)該更多的去努力。能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你現(xiàn)在的工資重要，一個(gè)有能力的能不擔(dān)心工資會(huì)低。

所謂績(jī)效考核也是以員工為企業(yè)創(chuàng)造的利益和價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)的。

你如果想推行以客觀描述為主的績(jī)效系統(tǒng) 精細(xì)化自動(dòng)系統(tǒng)考核的話(huà)，也是可取的。這樣的考核免除了員工的爭(zhēng)議，可以根據(jù)員工自身的行為準(zhǔn)則來(lái)獎(jiǎng)懲。這樣的話(huà)，就是以員工的行為作為考核衡量標(biāo)準(zhǔn)了。

針對(duì)你的需求，可以推薦給你一款產(chǎn)品，步步為贏的GTT共同體組織管理系統(tǒng)。它是一套以人為本，全面打通組織架構(gòu)、工作內(nèi)容、人才梯隊(duì)、職業(yè)成長(zhǎng)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、員工關(guān)系等等管理職能。提供組織管理全流程系統(tǒng)化解決方案，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織績(jī)效的全面提升 的系統(tǒng)。  很符合你的想法和需求。

　1、進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)是崗位說(shuō)明書(shū)，有崗位職責(zé)，工作標(biāo)準(zhǔn)，
　　2、要有考核方案和目標(biāo)，就是說(shuō)有個(gè)游戲規(guī)則；
　　3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據(jù)，任何一件事或是一項(xiàng)工作做得好壞一定要有記錄，通過(guò)事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，
　　4、要有檢查記錄，平時(shí)的檢查要有詳細(xì)的記錄；查詢(xún)記錄。對(duì)生產(chǎn)中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。
　　5、考核結(jié)果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？

我的看法，非常復(fù)雜的多專(zhuān)業(yè)配合工作，里面也有相對(duì)簡(jiǎn)單不復(fù)雜的，可能那些工作量更多一些。所以如果我來(lái)處理，我想會(huì)這樣。

1、初級(jí)的，中級(jí)的出圖紙之類(lèi)的工作，能量化的還是盡量量化。根據(jù)數(shù)量一個(gè)指標(biāo)，根據(jù)質(zhì)量復(fù)雜程度一個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)的制定是可以讓各個(gè)項(xiàng)目的總管先行擬定，經(jīng)過(guò)三個(gè)月一個(gè)檢討，半年一個(gè)總結(jié)，慢慢地完善。半年就可以定稿了，一年后修改就是了，誰(shuí)吃虧，誰(shuí)占便宜，也就清楚了。吃虧的指標(biāo)添一點(diǎn)，占便宜的指標(biāo)減一點(diǎn)，這樣就會(huì)相對(duì)公平。絕對(duì)公平是做不到的。

2、項(xiàng)目總管，可以是基本工資加提成，也可以是基本工資加年終分紅，或者是基本工資加提成加年終分紅。提成指標(biāo)可以分兩部分，一部分是銷(xiāo)售額，一部分是利潤(rùn)（比例就看你老板想要什么了：是要銷(xiāo)售額為主，還是要利潤(rùn)為主）。對(duì)于項(xiàng)目總管，成就感也是很重要的，這個(gè)一部分可以從客戶(hù)那里得到，一部分就需要在你老板身上得到了。層面越高，對(duì)這方面的需求也就越高。

3、老板手里的最后分配權(quán)力是一定要的。不管怎么合理的分配制度，最終的結(jié)果總會(huì)有一些不合理，甚至很不合理。最終的再平衡，就掌握在你老板手里。不過(guò)這部分只能達(dá)到項(xiàng)目主管這一級(jí)，不適合到往下的級(jí)別。還有就是老板你一定要清楚，再平衡的理由和金額一定是要說(shuō)得出口的，是能讓大多數(shù)人信服同意的。

績(jī)效管理，就是對(duì)績(jī)效的管理，指企業(yè)通過(guò)各種方法和手段對(duì)員工施加影響，使員工工作活動(dòng)及工作產(chǎn)出與企業(yè)最終利潤(rùn)最大化保持一致的過(guò)程?？?jī)效管理系統(tǒng)由四個(gè)環(huán)節(jié)組成：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效運(yùn)用。

我覺(jué)得，梳理考核內(nèi)容指標(biāo)時(shí)，要參照質(zhì)量體系“5W1H” （做什么、為何做、何時(shí)做、在哪里做、誰(shuí)去做、如何做）標(biāo)準(zhǔn)梳理模式，明確崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)梳理的六個(gè)具體步驟，即將每一項(xiàng)工作職責(zé)轉(zhuǎn)化為“具體內(nèi)容、時(shí)限、節(jié)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)、考核方式和痕跡管理”六項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)使各項(xiàng)工作內(nèi)容翔實(shí)、標(biāo)準(zhǔn)具體、考核明確，同時(shí)也使職工清楚“做成什么樣”、“如何接受檢查”、“如何改進(jìn)工作并進(jìn)一步提升”，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量循環(huán)。六個(gè)具體步驟的運(yùn)用，使職工在認(rèn)識(shí)上變“要我做”為“我該做”，并對(duì)照履責(zé)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)不足，也使考核者輕松掌握考核方式。

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。
績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。
  績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

　　績(jī)效考核關(guān)鍵點(diǎn)

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。

　　2、嚴(yán)格原則

　　考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎?jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎?jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

　　3、單頭考評(píng)的原則

　　對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。

　　4、結(jié)果公開(kāi)原則

　　考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

　　依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。

　　6、客觀考評(píng)的原則

　　人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。