本人原就職單位隸屬于一家大型國有央企，由原研發(fā)型研究所改制成為有限公司，但是公司制度、人員、管理方法還沿用原有的大型國企“大鍋飯”似的模式，機構(gòu)臃腫，關(guān)系復(fù)雜，勾心斗角嚴(yán)重等等。本人屬于以其中一個負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售民用產(chǎn)品的部門，這個部門的主要生產(chǎn)設(shè)備煤礦用安全設(shè)備。在90年代及21世紀(jì)初行業(yè)門檻高，準(zhǔn)入資格嚴(yán)的背景下由于依托大型央企豐富的社會資源、資金能力、品牌效應(yīng)等靠山實現(xiàn)了高速的發(fā)展。但是近幾年來，隨著改革開放的深入，準(zhǔn)入門檻的降低，越來越多的民營企業(yè)進(jìn)入到行業(yè)中來。相比于國營企業(yè)，民營企業(yè)有其獨特的競爭力：1、資金使用自由導(dǎo)致的經(jīng)營靈活；2、由于人事自由所以生產(chǎn)效率高，成本低，員工整體素質(zhì)高；3、經(jīng)營模式先進(jìn)，制度優(yōu)秀。在越來越多的新生企業(yè)沖擊下，再加上近兩年煤炭行業(yè)的不景氣，原有的國企中的問題再也無法被高收益所掩蓋了，慢慢的暴露出來。

首先就是對銷售人員的績效考核的問題。在原先市場競爭不激烈的情況下，利潤率高，銷售人員與客戶的關(guān)系融洽，市場上的產(chǎn)品基本上供不應(yīng)求不怕賣不出去，再加上本身國有企業(yè)的員工在高福利的狀況下，并不計較絕對的公平，這個階段，只要給予銷售人員一定的目標(biāo)考核，支付相同的銷售提成，基本上不存在太大的分歧。但是現(xiàn)在，大批的優(yōu)秀民營企業(yè)帶來了新技術(shù)，高素質(zhì)職業(yè)化的人才，優(yōu)秀科學(xué)的管理體系甚至是本地化的解決方案，裙帶關(guān)系等。都對本公司有了很大的沖擊。蛋糕被更多的人分了，導(dǎo)致了公司收入降低，作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為了效益，只能壓縮開銷，降低福利，保持利潤不降低。這就帶來了一系列嚴(yán)重的后果：1、減少了招待費用：本來面對激烈的競爭環(huán)境，應(yīng)該增加招待費用，更好的建立起與客戶的關(guān)系，才能保持住市場份額。但是企業(yè)性質(zhì)決定了，在效益不好的時候，往往資金要去補漏，更不能用于市場拓展；2、降低了福利包括銷售人員的銷售提成，大大的打擊了員工的工作積極性；3、針對銷售人員制定了嚴(yán)格的考核指標(biāo)，把提成和合同額嚴(yán)格掛鉤。在制定銷售人員的考核任務(wù)時，出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧。

由于上一年沒有及時調(diào)整銷售策略，導(dǎo)致了公司銷售額大幅度下降，原銷售副總兼山西地區(qū)銷售經(jīng)理A已經(jīng)辭去銷售副總的職務(wù)，只擔(dān)任山西銷售經(jīng)理。由原安徽地區(qū)銷售經(jīng)理B兼任銷售副總，B上任后就面臨著如何合理的安排銷售任務(wù)的難題，主要難題出現(xiàn)在以下幾個人：

C，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理，原東北某礦業(yè)集團(tuán)管理人員。80年代進(jìn)入本公司，在此期間，由于之前跟礦方關(guān)系良好，基本上很好地完成了任務(wù)，并實現(xiàn)了每年銷售額的穩(wěn)步增長。但是作為公司元老，并且壟斷了客戶關(guān)系，C并不把公司領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，平常就在東北的家中偶爾跟礦方溝通聯(lián)系一下，業(yè)務(wù)并不是很積極。另一方面由于東北市場巨大，如果C積極地去跑業(yè)務(wù)每年可以實現(xiàn)2000萬的銷售收入，現(xiàn)在僅僅達(dá)到了1100萬左右，每年遞增50萬，為了持續(xù)增長以綁架公司即使能多銷售C也不愿意多去銷售。在之前效益好的時候，原公司領(lǐng)導(dǎo)也是睜一只眼閉一只眼，反正每年業(yè)績都在提高，大家又是幾十年的同事了，明明知道這種情況，但是也不愿意鬧僵，畢竟沒有別人能在東北建立起有效的關(guān)系?？墒墙衲暝谥贫ㄤN售任務(wù)的時候，C和現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)B大吵一架，B認(rèn)為C完全有能力達(dá)到1500萬元的銷售額，并愿意給予額外的銷售提成，C反駁說，其他地區(qū)僅僅制定了增加5%的營收，憑什么東北就要增加400萬元，最后談話不歡而散。

D，新疆地區(qū)銷售經(jīng)理，本公司所屬集團(tuán)公司某領(lǐng)導(dǎo)的親戚，工作態(tài)度消極，不按時上下班，養(yǎng)尊處優(yōu)，游手好閑，每年保持200萬左右銷售額。作為國企研究所，一般不能隨便開除員工，再加上后臺硬，也沒有領(lǐng)導(dǎo)能調(diào)整D的工作職位。盡管前進(jìn)任領(lǐng)導(dǎo)多次找D談話，D依然我行我素。

還有就是原銷售副總A分管的山西地區(qū)，因為管理能力有限被B接替銷售副總的位置之后，一直耿耿于懷。在績效考核制定的過程中，首先表示無法完成公司安排的任務(wù)，愿意接受公司領(lǐng)導(dǎo)的懲罰。

以他們?nèi)藶榇?，全公司不同區(qū)域的7位銷售人員站在不同的立場都對績效考核的有效性都抱有懷疑態(tài)度?，F(xiàn)在問題是作為一名空降的銷售副總B，在原有大國企的背景下，如何成功的制定對銷售人員的績效考核方案？

個人覺得：主要需要解決三個方面的問題：一是人的問題，主要表現(xiàn)在元老人物的運用問題（東北地區(qū)銷售經(jīng)理C）、裙帶關(guān)系人物的運用問題（新疆地區(qū)銷售經(jīng)理D）和無能人物的運用問題（山西地區(qū)銷售經(jīng)理A）；二是制度的問題，主要是薪酬福利制度的制定；三是激勵的問題，主要是物質(zhì)激勵和精神激勵。