我們是一家民營(yíng)企業(yè)，2000年左右開始做房地產(chǎn)開發(fā)，那個(gè)時(shí)期基本同一時(shí)期只做一個(gè)項(xiàng)目，公司規(guī)模不大，幾十號(hào)人，幾乎沒有制度也沒有考核，老板一只眼就盯過來了，但是發(fā)展運(yùn)營(yíng)都算不錯(cuò)。08年起公司開始投資光伏制造業(yè)，有了工廠和幾百號(hào)工人。同時(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也在發(fā)展，同期有三個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行中，兩個(gè)在外地一個(gè)在北京。但是隨著公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展，近年來越來越感覺到公司缺乏好的管理人員。

老板之前這么多年幾乎沒有培養(yǎng)出或者培養(yǎng)出但沒有留住能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，有幾個(gè)在公司年頭較久老板也相對(duì)信任的房地產(chǎn)中高層都不是很全面的管理人才，更偏重于前期，被派到外地項(xiàng)目后跑前期、和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系打交道都干的不錯(cuò)，但是項(xiàng)目開始建設(shè)后因?yàn)椴欢畬I(yè)就無法有效管理。公司這些年先后以網(wǎng)站招聘、熟人介紹、獵頭推薦的方式聘用過數(shù)個(gè)項(xiàng)目總，待的時(shí)間有長(zhǎng)有短，但沒有一個(gè)感覺行的，個(gè)別私心重的更把項(xiàng)目搞得亂七八糟。老板也曾經(jīng)給過項(xiàng)目總一定金額的授權(quán)，但授權(quán)剛給項(xiàng)目總就往公司塞自己的關(guān)系隊(duì)伍，總公司發(fā)現(xiàn)后就直接請(qǐng)他走路了。幾次下來，總部輕易也不敢給授權(quán)了。

這些年來我感覺老板對(duì)人力資源管理這一塊始終輕視忽略。公司過去在簽訂勞動(dòng)合同和社保方面非常不規(guī)范，隨著近年國(guó)家對(duì)勞動(dòng)法執(zhí)行力度的加強(qiáng)、員工法律意識(shí)的提高、包括仲裁法院對(duì)作為弱勢(shì)一方的勞動(dòng)者的偏袒支持，很多過去埋下的隱患都爆發(fā)了，公司花了很多精力來處理，同時(shí)我們也在盡可能的規(guī)范管理，可老板并不認(rèn)為集中爆發(fā)的問題是過去的不規(guī)范造成的，反而認(rèn)為是現(xiàn)在的人力資源管理能力差。在建立績(jī)效考核方面，老板要求人力資源部拿出績(jī)效考核體系來，但這個(gè)體系不是人力資源一個(gè)部門就可以拿出來的，人力資源只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和公司的實(shí)際情況建立基本架構(gòu)，其中的業(yè)績(jī)目標(biāo)、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)都需要業(yè)務(wù)部門來提供、分解，但是給業(yè)務(wù)部門加考核業(yè)務(wù)部門當(dāng)然不愿意配合，而且一個(gè)公司的考核體系是環(huán)環(huán)相扣的，一個(gè)部門缺失，整個(gè)公司的都很難建立和執(zhí)行。但是沒有考核，員工特別是管理者就都可以混日子，出了問題推卸責(zé)任。

同時(shí)，公司有點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)比干活的多的感覺，動(dòng)不動(dòng)一堆總。最近也聽了一些講座論壇，很多是講移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)應(yīng)該如何變革或者尋找新的商機(jī)的，其中特別提到的一點(diǎn)就是企業(yè)應(yīng)盡量扁平化管理。當(dāng)然這說法不一定適合每個(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，但是在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和人力成本日漸增加的今天，盡可能的精簡(jiǎn)企業(yè)組織架構(gòu)，裁掉冗員，把合適的人放到合適的崗位上，對(duì)企業(yè)沒有貢獻(xiàn)產(chǎn)出的人堅(jiān)決辭退掉，道理大家都知道，可實(shí)際操作起來卻很難。公司也試圖請(qǐng)過幾個(gè)高層職業(yè)經(jīng)理人，但似乎社會(huì)普遍存在50后自己創(chuàng)業(yè)的一代老板思想上和現(xiàn)代所謂的職業(yè)經(jīng)理人都無法很好的融合，經(jīng)理人都認(rèn)為老板授權(quán)不夠，干預(yù)太多，最終都離開了，而且我認(rèn)為我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)業(yè)還遠(yuǎn)不健全，有些所謂職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)際工作能力和職業(yè)道德也都差得很遠(yuǎn)。

在現(xiàn)狀下，我認(rèn)為老板的心理和狀態(tài)恐怕是很難改變的，但是我如何推動(dòng)公司往更規(guī)范健全的方向去發(fā)展，在組織架構(gòu)、選人用人方面我有幾個(gè)主要問題，希望有經(jīng)驗(yàn)的同行和前輩可以幫助解答：

公司總部和外地項(xiàng)目公司之間的管理權(quán)限到底該如何設(shè)立？對(duì)我們這種規(guī)模不大的企業(yè)相對(duì)集權(quán)的方式是否更適合？在招聘和考察外地項(xiàng)目總方面大家有什么好的建議么？

如何才能讓老板意識(shí)到人力資源管理其實(shí)是很專業(yè)的工作，不是隨便什么人可以隨便做的？一定的考核是必要的，考核體系是需要舉全公司之力才能建立起來的，而不是人力資源一個(gè)部門或者人力總一個(gè)人就可以做的？

如何才能給公司找到合適的職業(yè)經(jīng)理人呢？50后這種創(chuàng)一代企業(yè)家通常個(gè)性和主觀意見都很強(qiáng)，很多所謂的職業(yè)經(jīng)理人又特別講求全權(quán)授權(quán)、信任、不干預(yù)，兩者之間要如何融合和磨合呢？

個(gè)人覺得：做好老板的左膀右臂，展現(xiàn)自身的管理才華。