我新轉(zhuǎn)入一家從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任該公司在地方項目公司的總經(jīng)理，由于是新進入的城市，當(dāng)?shù)貓F隊完全依靠新招募組建，所以公司一方面要在業(yè)務(wù)層面加進推進，另一方面還要組建團隊，組織結(jié)構(gòu)搭建和制度建設(shè)，這方面總部沒有給予任何的資源支持和借鑒，所以在幾個條線的工作同時展開執(zhí)行層面，我個人推行的原則是，先解決“有”，如團隊、組織、制度、流程等后解決“優(yōu)”，在動態(tài)中進行優(yōu)劣淘汰和組織、流程優(yōu)化。

公司的董事長屬于非常富有激情的“產(chǎn)品架構(gòu)師類型”，對要開發(fā)的城市綜合體項目有非常多的創(chuàng)新設(shè)想和“互聯(lián)網(wǎng)思維”，提出的概念和觀點非常吸引人，有很強的鼓動性，但天馬行空，其可實現(xiàn)性非常具有挑戰(zhàn)和爭議，比如他提出商場的定位為年輕人吃喝玩樂為主的場所，但又提出要做成室內(nèi)植物園的形式，大量種植植物，還要引進動物，給家庭客戶創(chuàng)造環(huán)境，我們和他討論，首先應(yīng)該有個明確的客戶層定位，然后圍繞該定位和項目的投資總預(yù)算來進行方案規(guī)劃設(shè)計，而且項目地處華北，建成室內(nèi)植物園的建設(shè)和維護代價太高，對年輕客群的吸引力不如有趣的空間、商戶組合、信息化智慧運營強，公司應(yīng)該把有限的預(yù)算投入到核心點上，為此，爭論了好多次，也只是雙方妥協(xié)，取消植物園的做法但還是要引入大量的植栽；同時由于他缺乏項目管理的實際操作經(jīng)驗，對如何執(zhí)行，成本控制，進度管理等近乎沒有概念，但又非常多的介入到管理層的工作層面，導(dǎo)致在討論這方面的工作安排時，經(jīng)常和我們管理層產(chǎn)生爭論，影響了決策效率和執(zhí)行效率，比如在項目設(shè)計方的選擇上，我們邀請了三家設(shè)計公司參與方案競爭，其中有一家很小的公司，是他熟悉的公司，在行業(yè)內(nèi)的能力一般，我們按公司既定的流程組織方案比選中，他經(jīng)常先入為主，一會兒覺得這家好，一會兒又覺得要選另一家大公司，雖然也聽取團隊和我的意見，但還是飄忽，猶豫不決，最后決定了請這家大公司做，設(shè)計合同已全部談完了，對方設(shè)計工作已開展了一個多月了，他又突然覺得要再請一家國際上知名的大牌設(shè)計公司來承擔(dān)主設(shè)計，至于要大幅超出已批準(zhǔn)的預(yù)算，他則認為沒有關(guān)系；而時間進度上的耽誤，對原設(shè)計公司的信用違約等，他多不認為值得多慮，為此我們之間又產(chǎn)生了爭議，導(dǎo)致遲遲未能決定。

針對他多變的決策、經(jīng)常跳躍的思維我和管理層團隊深感頭疼，但一時又沒有辦法改變其行事風(fēng)格，曾經(jīng)嘗試用組建其它董事參與的決策委員會來約束，但其它董事又沒那么多時間參與，也嘗試用簽發(fā)會議紀要來制約他的善變，但也徒勞無用，在此，希望大家能給我提出好的解決之道！

個人覺得：這樣的董事長短時間內(nèi)不會改變，因為因為人都是堅持自己成功的東西，改變一個人只有這個人按照自己的思維方式屢屢碰壁，他才會改變的。一旦你的領(lǐng)導(dǎo)覺悟，你在公司的升值潛力不可限量?。ê呛牵@是還要低調(diào)）如果老板實在是朽木不可雕也，那只好換個地方吧！