我在一家外資保險(xiǎn)公司北京總部工作，公司剛進(jìn)入中國5年，全國只有100余人，尚處在前期投資尋找商業(yè)模式階段。我起初以項(xiàng)目經(jīng)理加入公司零售銷售部門，匯報(bào)給公司VP1, VP1在零售行業(yè)有很好的人脈關(guān)系并有多年零售從業(yè)經(jīng)歷，下屬包括客戶經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，渠道經(jīng)理。在VP1的帶領(lǐng)下，大家干勁很足，作為項(xiàng)目經(jīng)理，我時(shí)常出現(xiàn)在第一線，并且主動(dòng)承擔(dān)了部分客戶經(jīng)理應(yīng)該做的工作，全國大部分客戶的分部戰(zhàn)場(chǎng)的開辟都由我來做的，特別在河南一省的銷售任務(wù)當(dāng)時(shí)做到了部門第一。然而好景不長，1年后VP1突然辭職創(chuàng)業(yè)了，作為下屬的客戶經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，渠道經(jīng)理，暫時(shí)匯報(bào)給亞太的一個(gè)英國人VP2， 因?yàn)閂P2不是太懂中國零售，照搬國外的模式往往不能適應(yīng)中國實(shí)際情況，因此與公司中國區(qū)CEO矛盾比較大，不久，CEO招到了新的VP3, 由此我們都匯報(bào)給了VP3.  （VP3 匯報(bào)給CEO,間接匯報(bào)給英國VP2.） 然而新來的Vp3相比之前的VP1水平差了很多，沒有很強(qiáng)的客戶關(guān)系，并不能很好的和CEO做到有效溝通，反而跟英國VP2溝通不錯(cuò)。幾個(gè)月以后，CEO對(duì)于VP3表現(xiàn)了不滿。 因?yàn)楣驹谥袊鴺I(yè)務(wù)一直賠錢，公司管理架構(gòu)一直在變化，VP3被限制了出差。當(dāng)公司醞釀下一次調(diào)整（渠道與客戶團(tuán)隊(duì)分開成2個(gè)組）時(shí)，我主動(dòng)向公司CEO請(qǐng)纓，希望轉(zhuǎn)到公司銷售崗位工作。公司經(jīng)過考慮后，給我升職了，并且，公司銷售部門和渠道部門分開成了2個(gè)匯報(bào)線。因此，從之前匯報(bào)給VP3的狀態(tài)，到現(xiàn)在工作職務(wù)上與VP3平行。

然而VP3在任命之后表現(xiàn)了不滿，對(duì)于我的想法始終不予配合，匯報(bào)給我的客戶經(jīng)理，基本比我年紀(jì)要大，也表現(xiàn)出了不太配合，他們經(jīng)常饒過我去向VP3匯報(bào)工作情況。對(duì)于這種狀態(tài)，我應(yīng)該如何處理與VP3的關(guān)系，如何處理下面的客戶經(jīng)理？

個(gè)人覺得：要和VP3搞好關(guān)系，加強(qiáng)溝通，多學(xué)習(xí)一些溝通技能