我供職于一家股份制商業(yè)銀行某事業(yè)部，遺憾的是雖然這家銀行業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但績(jī)效考核機(jī)制流于形式。與大多數(shù)大型企業(yè)類似，該銀行事業(yè)部設(shè)計(jì)了績(jī)效考核機(jī)制，并且引入了“平衡計(jì)分卡”等先進(jìn)的績(jī)效管理工具。但在實(shí)際應(yīng)用中，特別是針對(duì)于產(chǎn)品、市場(chǎng)等部門，由于未能將業(yè)務(wù)成果與銷售掛鉤，難以將考核指標(biāo)量化，致使針對(duì)這些部門的績(jī)效考核流于形式，主要體現(xiàn)在以下方面：

1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與銷售脫節(jié)，難以進(jìn)行量化指標(biāo)設(shè)置；

2、市場(chǎng)活動(dòng)缺乏有效評(píng)估機(jī)制，對(duì)銷售的撬動(dòng)作用難以量化；

3、崗位描述敷衍粗糙，難以明確崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)；

4、績(jī)效考核未能做到有效與績(jī)效工資、獎(jiǎng)金掛鉤，核定大部分憑領(lǐng)導(dǎo)印象。

至此，績(jī)效考核已經(jīng)失去了實(shí)際意義，其考核、激勵(lì)的功能完全喪失。由此就引發(fā)了部門內(nèi)部無(wú)法有效地獎(jiǎng)勤罰懶，干多干少，干好干壞差別不大，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度替代了績(jī)效考核，從而形成了人浮于事，缺乏獨(dú)立思維，盲目遵從領(lǐng)導(dǎo)意志執(zhí)行的局面。作為一名部門中層管理者，從根本改變績(jī)效考核體制的可能性微乎其微，甚至一些改良都遭到混日子的員工的普遍反對(duì)。同時(shí)，由于部門沒有人事選拔權(quán)，同時(shí)無(wú)法像銷售部門一樣設(shè)置量化的考核指標(biāo)，進(jìn)入到這些部門的員工很多是高層領(lǐng)導(dǎo)的各種關(guān)系。這些人往往家庭背景深厚，家境富裕殷實(shí)，來(lái)到這個(gè)部門的原因就是因?yàn)楣ぷ黧w面，而并不為了謀求加薪晉職或者體現(xiàn)人生價(jià)值。剩下的部分有工作欲望的員工在這種環(huán)境下也往往變得樂于清閑，為領(lǐng)導(dǎo)意志而工作。久而久之，產(chǎn)品部門缺乏創(chuàng)新，沒有人再去精研業(yè)務(wù)；市場(chǎng)部門隨意投放，完全不考慮市場(chǎng)活動(dòng)效果。劣幣驅(qū)逐良幣，最終形成一盤死水。但憑借對(duì)一線銷售員工的有力獎(jiǎng)懲，該事業(yè)部整體業(yè)績(jī)?nèi)耘f能夠節(jié)節(jié)攀升，令人驚詫。

在前述情況下，我不禁思索在這樣的環(huán)境下業(yè)務(wù)仍有發(fā)展，說(shuō)明市場(chǎng)的接受程度較高，市場(chǎng)敏感度不高，但長(zhǎng)此以往隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，發(fā)展勢(shì)頭已經(jīng)日趨減慢，逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。問(wèn)題在于：

1、在這樣的形勢(shì)下，是否有必要積極主動(dòng)地去影響和改變考核機(jī)制；

2、如果短期內(nèi)無(wú)法改變考核機(jī)制，還能如何去影響和激勵(lì)員工，提升士氣，創(chuàng)建良好的工作氛圍；

3、如何避免消極工作員工對(duì)于健全考核機(jī)制的抵觸與阻礙；

4、績(jī)效考核是否是形成激勵(lì)的最佳途徑；

5、對(duì)于員工激勵(lì)中層管理者是否需要自己進(jìn)行資金投入。

如同帶著枷鎖跳舞的大象，在不能徹底擺脫桎梏的情況下，尋求有效地解決方案是具有很大難度的，但我相信這也是體現(xiàn)管理水平和管理手段的絕佳機(jī)會(huì)，同時(shí)市場(chǎng)也不允許長(zhǎng)此以往。

個(gè)人覺得：?jiǎn)T工激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，要善于運(yùn)用精神激勵(lì)