又到年底了，各企業(yè)紛紛為績(jī)效考核工作而忙碌。L作為一家國(guó)企人力資源部的績(jī)效管理負(fù)責(zé)人，每到年底都分外繁忙。

L所在公司從2009年起推行現(xiàn)行的績(jī)效管理體系。他們的做法是：

（1）部門(mén)績(jī)效由部長(zhǎng)公開(kāi)述職、公司全體領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)分，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重較高。結(jié)果分為A（優(yōu)秀）、B（合格）、C（需改善）三個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)的部門(mén)績(jī)效得分為1.1、1.0、0.9；

（2）部門(mén)員工的績(jī)效得分由部長(zhǎng)評(píng)定，分為A、B、C、D、E等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)1.2、1.1、1.0、0.8、0.5。本部門(mén)所有員工的實(shí)際得分之和，不得超過(guò)部門(mén)應(yīng)得績(jī)效總分（例如：某部門(mén)共有員工3人，部門(mén)績(jī)效得分為1.0，則該部門(mén)應(yīng)得績(jī)效總分為1.0*3=3.0，3位員工的實(shí)際得分之和不得超過(guò)3.0）；

（3）要求各部門(mén)對(duì)員工的績(jī)效打分必須進(jìn)行差異化區(qū)分，不允許平均主義大鍋飯（考慮到國(guó)企文化的承受力，未要求對(duì)考核結(jié)果作強(qiáng)制分布）；

（4）績(jī)效成績(jī)與本人績(jī)效工資（實(shí)發(fā)績(jī)效工資=績(jī)效得分*應(yīng)發(fā)績(jī)效工資）、年終評(píng)優(yōu)（得分1.2的獲評(píng)為優(yōu)秀員工）、晉升等掛鉤。

在每年的績(jī)效考核工作中，L常會(huì)遇到以下一些詰難：

1、有的部長(zhǎng)認(rèn)為，我部門(mén)每個(gè)人都很優(yōu)秀、全年工作個(gè)個(gè)都很賣(mài)力，為什么非得讓我評(píng)出先進(jìn)和后進(jìn)？

2、有的部長(zhǎng)認(rèn)為，我們部門(mén)才3個(gè)員工，內(nèi)部調(diào)節(jié)空間非常小，若是本部門(mén)未獲得“優(yōu)秀（1.1）”，則部門(mén)總分只能是1.0*3=3.0或0.9*3=2.7，在部門(mén)內(nèi)部很難分配。若評(píng)出一個(gè)優(yōu)秀員工（1.2），必然要嚴(yán)重“犧牲”另外一個(gè)或兩個(gè)的利益。

3、有的員工認(rèn)為，我得0.8，同事得1.2，實(shí)際上是把我績(jī)效工資的20%拿給了他，這真是“劫貧濟(jì)富”，因此對(duì)部長(zhǎng)以及評(píng)了1.2的同事懷恨在心。

4、有的員工認(rèn)為，部長(zhǎng)對(duì)我有成見(jiàn)（或者偏愛(ài)某人）導(dǎo)致打分不公平，想投訴又拿不出證據(jù)，覺(jué)得在這個(gè)部門(mén)永無(wú)出頭之日。

5、有的員工認(rèn)為，部長(zhǎng)評(píng)分時(shí)往往是按照貢獻(xiàn)大小來(lái)排序的，但卻沒(méi)有考慮到高級(jí)別的員工原本就應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。高級(jí)別的員工工資高、責(zé)任大，原本就應(yīng)當(dāng)完成更多的工作；新員工、低級(jí)別的員工工資低、工作職責(zé)相對(duì)簡(jiǎn)單，如果他的本職工作完成出色，理應(yīng)得到獲評(píng)優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。

6、有的部門(mén)變相搞平均主義，今年甲評(píng)優(yōu)秀，明年乙評(píng)優(yōu)秀，輪流坐莊。更離譜的是，有的部門(mén)年年將幾名最底層的員工評(píng)為1.0以下，然后高級(jí)員工每人湊一些錢(qián)，雙倍補(bǔ)償?shù)讓訂T工的“損失”，落得個(gè)“皆大歡喜”的結(jié)果。

績(jī)效考核工作的出發(fā)點(diǎn)是將公司、部門(mén)、員工的績(jī)效目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和員工效益的最大化。該公司雖然通過(guò)績(jī)效考核，促進(jìn)了公司年度目標(biāo)的完成，起到了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、弘揚(yáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的效果。但很明顯也存在一些問(wèn)題。站在績(jī)效管理負(fù)責(zé)人的角度，L認(rèn)為還需要通過(guò)思想工作轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，自覺(jué)接受考核；特別是需要獲得董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等主要領(lǐng)導(dǎo)的力挺（目前領(lǐng)導(dǎo)層是比較支持的）；對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系中的不足需要進(jìn)行修改完善。

面對(duì)一些部長(zhǎng)、員工們的抱怨，面對(duì)有的部門(mén)違背績(jī)效考核初衷的變相操作，L該怎么辦，是進(jìn)（嚴(yán)格執(zhí)行、處罰違規(guī)）還是退（妥協(xié)、睜只眼閉只眼）？您公司的績(jī)效考核有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？

績(jī)效考核確實(shí)不簡(jiǎn)單，樓主案例中的信息點(diǎn)很多。您提到了6個(gè)難題：

首先，3是可以避免的技術(shù)問(wèn)題，既然都強(qiáng)制分布了，再算一個(gè)total package似乎顯得多此一舉。很簡(jiǎn)單，把0.5-1.5變成1-2，無(wú)非是把基數(shù)降下來(lái)?？?jī)效差的給基礎(chǔ)獎(jiǎng)金，績(jī)效好的給多倍，目的不也達(dá)到了么，員工也好接納，你的總額也肯定是固定的。不要去強(qiáng)調(diào)total package的概念，你多了他就少了，不要強(qiáng)調(diào)橫向比較。

第二，4、5、6是機(jī)制本身的問(wèn)題。我要請(qǐng)教幾個(gè)疑問(wèn)：日常的溝通反饋?zhàn)龅脑趺礃?？?jī)效是怎么評(píng)的？直接上級(jí)的依據(jù)是什么？

有人會(huì)說(shuō)，直接上級(jí)評(píng)估有局限性和個(gè)人主觀偏見(jiàn)很難避免，那么好了，是不是可以有降低這種個(gè)人主觀風(fēng)險(xiǎn)的辦法？例如團(tuán)隊(duì)討論決策。

如果貴公司有在做，很好，那么討論的質(zhì)量是不是高？對(duì)于輪流坐莊有沒(méi)有人提反對(duì)意見(jiàn)？評(píng)分時(shí)忽略層級(jí)的差異大家沒(méi)有提出異議么？是什么阻礙大家公開(kāi)公正的討論決策？二線(xiàn)上級(jí)扮演什么角色？HR扮演好角色了么？……

最后，1、3、4是理念和推動(dòng)執(zhí)行時(shí)的溝通問(wèn)題，這個(gè)就是leadership了。但如果前面的那些細(xì)節(jié)沒(méi)有做好，大家有這樣的抱怨或者歪招不難理解。

總結(jié)一下，我的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效管理中真正難的是溝通，而且是日常的溝通，是人。不要指望一個(gè)績(jī)效考核制度或流程的優(yōu)化能解決所有問(wèn)題，真功夫要花在日常，與其把指標(biāo)做得天花亂墜，不如花在軟功夫的提升上。

現(xiàn)實(shí)管理世界的一個(gè)鏡子，從這里我了解到很多管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估都怨聲載道。樓主的績(jī)效評(píng)估難題，很多人看了不僅深有同感，也都很無(wú)奈，所以這個(gè)案例這么多天也沒(méi)人理。

每次看到這樣的案例我都想，盡管有太多的書(shū)、課程、老師和公司教別人如何把績(jī)效評(píng)估做好?？墒菫槭裁雌髽I(yè)集體實(shí)踐的結(jié)果卻如此差？

今天再看這個(gè)案例，我突然有一個(gè)靈感，我應(yīng)該反著來(lái)做！以這個(gè)案例作為一個(gè)引子，盡量收集績(jī)效評(píng)估那些不成功的做法，特別是那些讓執(zhí)行者哭笑不得的做法。為什么？壞的榜樣能讓人避免！

績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。績(jī)效考核是指揮棒，考核的方向引領(lǐng)著公司價(jià)值文化的方向。要學(xué)會(huì)廣納員工關(guān)于績(jī)效考評(píng)的箴言和建議，擇有創(chuàng)見(jiàn)者推出，這甚至能促進(jìn)國(guó)內(nèi)人力資源這個(gè)行業(yè)的發(fā)展呢。

考核過(guò)程中，由于考核者水平差異，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及考核結(jié)果運(yùn)用的理解不同，在執(zhí)行中會(huì)產(chǎn)生差異。例如不同的部門(mén)管理者在評(píng)估中寬嚴(yán)不一，有的管理者要求苛刻些，因而評(píng)估分?jǐn)?shù)偏低；有的管理者仁慈寬松些，因而評(píng)估分偏高；有的管理者中庸些，不愿對(duì)下屬進(jìn)行區(qū)分，因而評(píng)估成績(jī)過(guò)分集中，相差很少，使評(píng)估結(jié)果無(wú)法呈正態(tài)分布；有的管理者則比較狡猾些，因?yàn)樵u(píng)估成績(jī)和晉升級(jí)，獎(jiǎng)金及勞動(dòng)合同管理等聯(lián)系緊密，直接涉及到個(gè)人的利益，為保護(hù)其下屬的所有員工，將其部屬有區(qū)分地高評(píng)，從而期望其員工既能得獎(jiǎng)金又不致于被炒魷魚(yú)等等，運(yùn)行過(guò)程中的這種人為差異，必然造成部門(mén)間的不公平。為了消除偏寬，偏嚴(yán)及偏高，人力資源部門(mén)與各部門(mén)進(jìn)行溝通和反饋，但效果不很理想，部門(mén)以各種理由來(lái)解釋其考核成績(jī)的合理性。部門(mén)只考慮自身局部的利益，不按規(guī)定的比例評(píng)估，而且不愿作出修改。人力資源部門(mén)在考核成績(jī)應(yīng)用時(shí)，只能按其評(píng)價(jià)的高低順序不同硬性適用，按照不同的等級(jí)，給予不同比例的名額。這樣的做法剛開(kāi)始還可以維持，因?yàn)轫樞虻南群罂梢詤^(qū)分出優(yōu)劣。但由于評(píng)估分?jǐn)?shù)并沒(méi)有改變，在晉級(jí)活用時(shí)遇到了障礙，即考核偏寬的部門(mén)其員工在晉級(jí)時(shí)很容易超過(guò)考核評(píng)估分的平均要求，而考核偏嚴(yán)的部門(mén)其員工往往因成績(jī)未達(dá)到要求的平均分而錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，而事實(shí)上也許這些員工本身可能相差無(wú)己，甚至評(píng)估分低的員工可能更優(yōu)秀，因而必須找到有效的調(diào)整方法才能保證制度運(yùn)行的公平。