2009年我大學畢業(yè)進入一家國企的縣域分公司工作，公司總經理任免采用任期制，每屆任期三年且當地員工不得擔任本地總經理。

2010年市公司人力資源部G主任出任我們公司的總經理，G總做了11年的市公司人力資源主任，用人很有經驗且很會做心理工作，但對公司業(yè)務、市場情況、社會情況不熟悉。G總多方做好員工思想工作，并許諾為企業(yè)努力工作，就會提高員工待遇、增加晉升機會。起初兩年公司上下都很有干勁，雖有糟糕的事情，但公司整體效益并不壞，各項業(yè)務都優(yōu)于其他縣公司且獲得全省“前30佳縣公司”。企業(yè)效益增加，員工的工資待遇也提高了很多。

但是好景并不長久，效益的提高使G總在上級公司被十分關注。為了今后能得到提拔重用，于是她越來越關注當前即得利益，更注重面子工程。開始給員工下達更多更高的收入指標，績效考核也越來越嚴格，任務不斷的加重，但是工資薪酬反而降低。G總生性多疑且私心很重，經常安排的事說過的話過后不承認，部門領導被個人利益驅使開始做表面功夫、溜須拍馬。久而久之員工怨氣連連、無心工作。在2014年G總離開時公司財務已有上百萬業(yè)務欠款，公司效益已經從全省排名第二降至全市倒數的位次。

2014年底L總繼任公司總經理，L總從最基層員工一直做到總經理，在市公司多個重要部門任部門經理，也做過其他縣分公司總經理，對公司的業(yè)務非常了解，對企業(yè)發(fā)展的思路也很明晰。但L總并不愿來本公司工作，只愿維持公司現狀，盡快離開。在接任總經理時，公司財務有著近百萬的欠款，公司多年來第一次沒有發(fā)放年底福利，員工對新領導開始反感。為保證公司正常運轉，L總開始嚴格管理，強行節(jié)約成本、控制開銷，資源浪費的現象被遏制，兩個月就節(jié)省了幾十萬的成本。G總很多決策和理念對企業(yè)是有利的，但他很少跟員工進行溝通，也很少問及員工感受，對員工隊伍建設沒有給予重視。導致員工對領導的做法不理解，不關注企業(yè)的發(fā)展。認為自己利益不斷減少，對L總的嚴格管理并不滿意消極怠工的心態(tài)依舊存在。

另外，公司員工之間關系復雜且私交重。中層領導多是早期通過“接班”或領導親屬進入企業(yè)，常“一人得道雞犬升天”。都說“強龍壓不過地頭蛇”，G總在任時會讓他們有利可得，但L總很難讓他們得到私利。中層很不配合，甚至在重要的會議上和他公開叫板。

L總來公司已有一年，雖然他的能力比G總強很多，也在努力改變公司現狀，但業(yè)務仍得不到提高，公司依然如同一盤散沙，管理也不能走向正規(guī)，沒有人知道企業(yè)今后會如何。

如今我已然離開企業(yè)并攻讀MBA，但公司的未來一直是我心中困惑。很多縣域國企都有相似的問題存在，作為上級派下來的短期總經理，他們到底應該怎么做才能克服這些問題，擺脫企業(yè)的萎靡狀態(tài)，使企業(yè)有個長遠的良性發(fā)展呢？

個人覺得：你的困惑不在于新人怎么做，而是總公司的目標是什么？如果希望回到原來的市場地位，就要給時間，畢竟病來如山倒，病去如抽絲。如果希望業(yè)績突破，就短時間大刀闊斧改革，做好經歷陣痛的準備。但，事實上，是很多公司總想魚與熊掌兼得，決策人意見不統(tǒng)一，都怕?lián)熑?，結果往往是錯過了調整和改變的最佳時機。