2011年底，我經(jīng)朋友A介紹，進(jìn)入到一家公司做開(kāi)發(fā)主管。當(dāng)時(shí)像我這樣的職位一共有5個(gè)人，A也是其中之一。到2013年春節(jié)，原技術(shù)總監(jiān)離職，公司CEO準(zhǔn)備在內(nèi)部提拔一個(gè)管理者，擔(dān)任新技術(shù)總監(jiān)，主要候選人就是我和A。A的優(yōu)勢(shì)是在公司呆的時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)技術(shù)比較了解。但CEO最終還是選擇了我，因?yàn)槲业臏贤芰Ω鼜?qiáng)，工作成效更好。此時(shí)A及其團(tuán)隊(duì)都感到很不平衡，并且開(kāi)始消極對(duì)待工作。我一度覺(jué)得只有把A和他的團(tuán)隊(duì)都開(kāi)除才能解決問(wèn)題，但CEO并不支持這個(gè)想法，反而為了平衡，給了A另一個(gè)比較高的職位，在技術(shù)部?jī)H在我之下。既然CEO堅(jiān)持這種處理方法，又考慮到畢竟自己還是A介紹進(jìn)到公司的，經(jīng)過(guò)溝通與協(xié)調(diào)，最終與A化解了矛盾（表面上）。

到2013年底，由于公司銷售未達(dá)到預(yù)期，在確定技術(shù)部年終獎(jiǎng)時(shí)，CEO削減了很大一部分獎(jiǎng)金，同時(shí)原本答應(yīng)給技術(shù)部核心人員的股權(quán)激勵(lì)也未能兌現(xiàn)。這就引起了技術(shù)部員工的不滿，并紛紛來(lái)向我抱怨。但當(dāng)時(shí)讓我接管技術(shù)總監(jiān)這個(gè)職位時(shí)，已經(jīng)明確表示我并沒(méi)有人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，所以也只能根據(jù)CEO定的獎(jiǎng)金總額度來(lái)進(jìn)行調(diào)整，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣一落千丈。但是我又不能讓這些員工離職，因?yàn)槭紫仁袌?chǎng)上已經(jīng)很難招到性價(jià)比這樣高的一群?jiǎn)T工，其次項(xiàng)目進(jìn)度一直非常緊，采用的技術(shù)又很獨(dú)特，沒(méi)有時(shí)間來(lái)進(jìn)行新員工培訓(xùn)，一個(gè)新員工從新手到可以正常開(kāi)展工作需要三個(gè)月到半年的時(shí)間。在此情況下，我不得不在每個(gè)員工的工作強(qiáng)度上進(jìn)行讓步，還通過(guò)新技術(shù)培訓(xùn)等方式盡量留住大家，這給我的管理工作增加了非常多的難度。

2014年初，公司決定研發(fā)新手機(jī)移動(dòng)項(xiàng)目，但項(xiàng)目需求經(jīng)常變換，研發(fā)時(shí)間又非常短。就在此時(shí)CEO又親自面試進(jìn)來(lái)一位“移動(dòng)大拿”。但在與“大拿”接觸過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)此人空有理論，完全沒(méi)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，而且他極其排斥做基礎(chǔ)性工作。由于他在工作中一直沒(méi)有作為，進(jìn)度跟不上，導(dǎo)致整個(gè)技術(shù)部和我一起經(jīng)常整夜加班。此時(shí)我建議CEO和人事主管在試用期內(nèi)把其給辭退，但他們擔(dān)心影響項(xiàng)目進(jìn)度，并未同意。最后這個(gè)項(xiàng)目也由于需求無(wú)法滿足客戶要求，技術(shù)質(zhì)量也較差，最終以失敗告終。

請(qǐng)問(wèn)，作為管理者的我面對(duì)如此的CEO，以及無(wú)法在工資待遇上給予滿足的下層員工，該如何改變這種被動(dòng)的局面？

個(gè)人覺(jué)得：應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持自己的想法，處理好同事間的關(guān)系