D集團是一家國企色彩非常濃厚的金融控股公司，成立背景基于特殊時期的特殊政策。近年來，D集團根據(jù)市場化的改革需求，收購兼并了許多金融類的牌照，機構(gòu)的擴張非常迅速。在機構(gòu)擴張的和任務指標層層分解的大環(huán)境下，集團內(nèi)頻繁的人員調(diào)動，也突擊提拔了一批80后的年輕中層骨干。

Y公司是D集團投資的一家資產(chǎn)管理機構(gòu)，主要從事債權類的投資。Y公司的股權結(jié)構(gòu)充分的體現(xiàn)了混合所有制的成分，D集團代表央企，G集團代表地方政府，J集團代表有官方背景的民營企業(yè)均持有該公司相當一部分股權且沒有一家絕對控股和控制董事會。Y公司的管理層既來自于三方股東委派，也有大量的市場化招聘人士，類似于公司的股權結(jié)構(gòu)，在公司的管理層和經(jīng)營團隊中，也基本維持相互獨立相互制約的局面。Q先生是Y公司的一名業(yè)務部門負責人，其直屬上司S先生是D集團委派的副總裁，公司總裁T先生是市場招聘的社會人士。

Q先生進入Y公司的第二年，剛剛開始熟悉公司的業(yè)務，其部門負責人H旋即被D集團以連升兩級的待遇抽調(diào)回集團負責一項重要的部門。Q先生所在的部門是Y公司重要的業(yè)務部門之一，掌握著一批當時公司重要的戰(zhàn)略客戶，在人員上連Q先生在內(nèi)一共有四個人，一個是G集團領導關照的關系戶，一個是D集團領導關照的關系戶，一個是剛剛畢業(yè)的實習生，只有Q是社會招聘進入的。T總裁認為這四個人的資歷都太淺不足以接任部門負責人，優(yōu)先考慮把該部門和其他部門兼并，或者社會招聘一名新的負責人。S總認為如果兼并的話就會造成新的部門間的不平衡，要么吃不下消化不良，要么勝利果實被社會招聘的新人占有對老員工不公平。在這個時候S總提出由Q先生試用1年暫代該部門負責人一職。

那么對Q的問題來了：

1、公司對新員工的招聘非常的嚴格，尤其是業(yè)務部門，其人員編配基本和部門的業(yè)績直接掛鉤，如果要招聘新的員工，那么部門的業(yè)績首先要實現(xiàn)明顯的增長。如果不招聘新員工，那么按照現(xiàn)有的人手結(jié)構(gòu)，團隊成員的內(nèi)生的業(yè)務貢獻程度捉襟見肘。新老交替末位淘汰更加困難，關系戶太多，老虎屁股能摸嗎？Q在接任后的一年時間里，里里外外都要親力親為，往往把時間和精力都浪費在具體的操作層面上而無暇聯(lián)系客戶。

2、在部門的業(yè)務結(jié)構(gòu)上，由于核心客戶的建立主要依賴于前任的部門負責人，Y公司的業(yè)務和H所調(diào)任的單位存在一定的競爭關系，所以核心客戶第一時間先找H解決業(yè)務上的需求，"如果H沒辦法解決，客戶往往認為Y公司也解決不了，因為H是集團的骨干，集團做不了的，Y公司肯定也沒法做嘛。"不單只是在外部客戶上，即使是在D集團的內(nèi)部，由于H是D集團的老員工，D集團的內(nèi)生業(yè)務也往往先找到S總和H總，而Q通常是處于被通知和被要求協(xié)助的環(huán)節(jié)。

3、在公司內(nèi)部的關系處理上，由于H和S總都是D集團委派的老員工，公司其他管理層習以為常的認為Q先生也是D圈子的，Q被貼上標簽后，在某些資源分配或者內(nèi)部獎懲時，也會因為標簽的問題受到不公平的對待。Y公司內(nèi)有不少年紀比Q大的員工，有一些骨干也對Q嗤之以鼻，“如果公司內(nèi)部公開競聘上崗，什么時候輪到Q來當這個美差”

4、和S的關系。S作為力薦Q上位的領導，同樣也受到了其他股東的非議，如果Q做好了別人會說是S在背后出力是S的資源幫了Q；如果Q沒做好，S就是用人失察，私心太重搞自留地。那么S就沒有理由不把這個部門管好，于是S分管的其他部門會抱怨傾斜，不公平；S也經(jīng)常會對Q不滿，認為Q是付不起的阿斗，雙方在公事上的分歧越來越多。

Q應該怎么做，才能做好這個半路出家的部門經(jīng)理角色呢？

從熟悉公司的基層員工及其概念股作特征做起,思考管理應該注意的事項