我在深圳一家全國中等規(guī)模的股份制商業(yè)銀行分行工作，主要負(fù)責(zé)個人金融業(yè)務(wù)相關(guān)的消費信貸業(yè)務(wù)的組織推動，目前所在部門有30人，本中心下屬人員1人。由于是2014年下半年重啟的新業(yè)務(wù)，團隊建設(shè)隨著業(yè)務(wù)的推進逐步增加。中心的核心工作除了日常的業(yè)務(wù)推動外，更多的是在零售條線各個部分協(xié)調(diào)溝通。

我所在的分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，主要涉及零售風(fēng)險管理部、零售資產(chǎn)監(jiān)控部、運營管理部、計劃財務(wù)部和47家支行的相關(guān)消費信貸業(yè)務(wù)。因為分管的行領(lǐng)導(dǎo)（簡稱：w）2015年由我部門領(lǐng)導(dǎo)升任的，w在本單位供職15年，上述我提到的部門的領(lǐng)導(dǎo)基本都是其一手推薦和提拔的。因此，在w未升任前各個部門的溝通還是十分順暢，內(nèi)部協(xié)作的效率也很高效。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，各個部門間的溝通協(xié)作的效率卻持續(xù)下降?；旧蠝贤ㄒ淮渭饶軌蚨ㄏ聛淼氖虑椋F(xiàn)在基本上各個與之相關(guān)環(huán)節(jié)上的人都要逐個溝通。比如，與二手樓相關(guān)的資金監(jiān)管制度修訂，就歷經(jīng)了近兩個月。因為常態(tài)化業(yè)務(wù)，在討論初期，僅由產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干討論擬定，后發(fā)送至4個部門領(lǐng)導(dǎo)會審，最后發(fā)文。結(jié)果反復(fù)溝通下來，竟然耗時2個多月。諸如此類的事情不在少數(shù)。每當(dāng)涉及內(nèi)部溝通時，流程節(jié)點的控制人，均要求明確出示其主管領(lǐng)導(dǎo)，甚至部門領(lǐng)導(dǎo)的直接授權(quán)憑證，造成長卻低效的溝通半徑。當(dāng)前部門領(lǐng)導(dǎo)（簡稱：x）是由支行長升任的，屬于非常資深的業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人，出于對我的信任，基本上全權(quán)授權(quán)給我，由我推動各項溝通協(xié)調(diào)以及落實。

綜上，就上述缺乏成效的內(nèi)部溝通提出幾點疑問：

1、作為分行內(nèi)部的初級管理人員，如何能夠有效實現(xiàn)相關(guān)協(xié)作部門的支持并保持高效的溝通；

2、導(dǎo)致當(dāng)前溝通效率低下的原因是否在于，協(xié)調(diào)人的身份和承擔(dān)的權(quán)責(zé)不夠匹配，不能有效形成溝通機制；

3、文中引述案例，更多的是說現(xiàn)行的溝通機制不暢導(dǎo)致，并未發(fā)現(xiàn)更為深刻的內(nèi)在矛盾。但涉及風(fēng)險管理條線的各個部門的訴求和利益有時抵觸情緒很大，如何平衡；

4、由于長久的溝通不暢，經(jīng)常會將決策權(quán)上升到請示分管行領(lǐng)導(dǎo)w的境地，較為不同的意見在此時法能統(tǒng)一，但是很多時候個人的偏好的色彩較為濃厚。導(dǎo)致部分決策與市場偏離嚴(yán)重。堅持和妥協(xié)的平衡點在哪？

5、長期低效的溝通績效，逐步使得業(yè)務(wù)部門，尤其是支行層面對于推動部門喪失信心，阻斷了其主動反饋問題的通道，造成問題滯留在支行層面，無法得到有效解決。如何有效恢復(fù)支行信心？

上述問題如何能夠有效解決，希望大家能夠提供有用的建議。謝謝！～

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