我最初下海創(chuàng)辦的一家電器經(jīng)營公司，公司還從事綜合布線、系統(tǒng)集成、通信工程等業(yè)務(wù)。在2010年我意識到：地方區(qū)域性的公司，不會有太大的發(fā)展，但在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)中是小有名氣。為了對四位創(chuàng)業(yè)的元老由原來打工者身份變?yōu)楣蓶|，讓他們也有歸屬感，同時也是對他們作一個補償，讓企業(yè)變成大家的，我決定實行股改。     

最初方案為每位高管以5折價格拿出現(xiàn)金來購股，也就是白送一半股價，大家都很高興，覺得老板夠意思！但四人能拿出的現(xiàn)金實在太少了，股份數(shù)量有限。     

接著我干脆白給他們股份，每位多少略異，共占到公司總股份的35％。當(dāng)時大家很高興，此后大家干勁明顯提高，我也很高興。而且我已投身到其他產(chǎn)業(yè)中去了，公司完全由他們負責(zé)。重大的事他們匯報一下，我不參與日常經(jīng)營，但有一票否決權(quán)。當(dāng)年公司業(yè)績大為改善，這樣解決了高管身份和心態(tài)問題了。      

第二年，我發(fā)現(xiàn)大家的熱情消退了。仔細觀察，發(fā)現(xiàn)因股份是白給的，自然不會太珍惜，是一種意外收獲而已。就像中了彩票，花起錢來也不心疼。并且出現(xiàn)某高管利益先落袋為安的現(xiàn)象。急功近利，反正公司是大家的。這令我非常震驚，甚至失望，惱火！但轉(zhuǎn)念一想，人性使然，再換個辦法。于是我就改規(guī)：1、重大決策他們四人至少三位同意；2、每人半年輪值管理；3、當(dāng)年的分紅只能拿三分之一，其他三分之一做公積金，與后兩年業(yè)績合并分，可以補后期虧損。另外三分之一買我的股份，使我的股份越來越少，他們越來越多。并且這樣解決了高管急功近利和制約問題。

第三年新的問題又出現(xiàn)了，高管的上進心不高，已難以應(yīng)對市場的發(fā)展變化。技能提高意愿不強，開拓精神不高，創(chuàng)業(yè)精神消退。我經(jīng)反復(fù)思考，又制定新規(guī)：1、加大了給高管股份至40%；2、根據(jù)業(yè)務(wù)種類，實施事業(yè)部制每人負責(zé)一個事業(yè)部，不再輪值。年度共同考核，不達目標(biāo)者退居二線。退居二線者享有的分紅只能是70％，另30%給其他在職股東；3、如高管離開公司，保留股東身份三年。股份第一年分紅60%，第二年分紅40％，第三年分紅20%。第四年公司收回股份。這樣實現(xiàn)壓力傳導(dǎo)。      

效果如何？以后還會發(fā)生什么？拭目以待！