BCC (Biz Critical Consultant) 在5年前曾經(jīng)創(chuàng)下當年6個人9M的璀璨業(yè)績，那時足以用眾星捧月的狀態(tài)來形容這只團隊。

這是一支由當年全國最優(yōu)秀的客戶服務工程師組成的咨詢評估團隊，當眾多的產(chǎn)品廠商依舊停留在單純的產(chǎn)品營銷策略的時候，老板的策略已經(jīng)將目光放在的基于IT服務的package策略上了。

從單純的硬件推售，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^最佳實踐總結(jié)出的硬件設施之上的運維服務標準的推廣，像大多數(shù)尚處于基礎設施能力組建級別的甲方推售世界上最先進IT服務理念，無疑在當年是極具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略舉措，也即“做產(chǎn)品”轉(zhuǎn)戰(zhàn)“做服務”！

一般的大型IT系統(tǒng)應用，初級的運維服務需要眾多的硬件主機、存儲和網(wǎng)絡等等基礎架構(gòu)設施的適應性支撐。然而隨著前端業(yè)務的持續(xù)增長和新業(yè)務的開發(fā)創(chuàng)新，軟硬件的如何最佳的適配業(yè)務的發(fā)展，使得業(yè)務的連續(xù)性得到可靠保障，都需要對IT運維服務有一套有效的管理機制來進行支撐。于是BCC基于IT服務最佳實踐的評估業(yè)務在這樣的背景下如雨后春筍般地發(fā)展起來，并且一發(fā)不可收拾。

如今6年的時光稍逝即縱，公司的策略已經(jīng)將當年硬件的運維管理服務和硬件營銷逐步的充實飽滿起來。想比當年，我們已經(jīng)將業(yè)務-應用-基礎設施的整體管理服務進行了穿插銜接，同時組建了多方位的運維實施團隊，提供了更為全面完整的解決方案，可以形容為將軟件、硬件和人進行了更為完整的捆綁。

在這樣的情況下，BCC的業(yè)務在公司內(nèi)外部已經(jīng)開始受到各方的沖擊，業(yè)務連年衰退，以20%的速度進行萎縮，當年最賺錢的業(yè)務已經(jīng)幾乎淪落為最不賺錢的業(yè)務。同時，老BCC一路延續(xù)下來的工作習慣也為眾多新的服務團隊所質(zhì)疑和批判，工作效率低，現(xiàn)場投入大，人員技能單一等等，導致這支老牌團隊聲譽與日俱減……即不開源又不節(jié)流，成了老板的心中最大的痛！

老板明白BCC的工作習慣之所以不能適應現(xiàn)有環(huán)境，存在著眾多的歷史根源。

在這樣的大公司里，本身專業(yè)化的分工，導致了一些優(yōu)秀人員的技能要求和職業(yè)壓力存在一定的優(yōu)越感，加上當年良好的市場機遇，BCC的服務可以很輕松的推出并獲得不錯的業(yè)績。而專業(yè)化、客觀性的服務定位，又使得BCC的現(xiàn)場人員投入成本很高，一般的一個領(lǐng)域的業(yè)務評估，會有同時3個高級人員同時在現(xiàn)場進行支持。

對于專業(yè)性的高要求，使得人員技能的平衡性降低，對幾個關(guān)鍵的專業(yè)領(lǐng)域，咨詢?nèi)藛T之間的互通性很難保障，人員技能的綜合擴展意識也不強。評估報告的編制和匯報也非常的講究，不僅僅在業(yè)務技能的要求上精益求精，同時對于文字的潤色和表達也要求嚴格。加上競爭對手少，客戶尚不成熟，評估和報告的進度完全由BCC自己進行掌控。

但是在中國今年來的大環(huán)境里，優(yōu)越感從來是不能持久的保障的，幾乎對于任何的新的服務，對于行內(nèi)的競爭對手，或者是嗅到機會的新入行著來說，復制能力是前所未有的。復制的同時，競爭對手對于現(xiàn)有服務的演進和創(chuàng)新也是不可估量的。

當BCC還在精雕細琢的編制報告的時候，競爭對手也許已經(jīng)將報告中的實施方案甚至是delivery團隊引入客戶的視野之中；當BCC還在為評估的客觀性保持評價措辭的中立性的時候，競爭對手可能已經(jīng)毫不掩飾的將自己的服務和產(chǎn)品進行了最為全面的捆綁；當BCC還在為某一領(lǐng)域的專業(yè)性保障深感困惑的時候，競爭對手已經(jīng)將自己的服務人員打造成了綜合性服務的專家。

一切的一切，導致了BCC業(yè)務的萎縮和利潤的直線下降，也迫使公司現(xiàn)有服務方案的進一步延伸和充實。

但BCC的核心人員，似乎并沒有意識到周圍的四處潛伏的危機，BCC這個名字是他們的驕傲，6年來始終如一，這個名字意味著基于IT藍領(lǐng)之上，基于機器和代碼之上，更為高級的服務咨詢；這個名字也同時意味著眾星捧月的無盡榮耀 。

但在外圍的人看來，BCC孤立——

他們甚至不知道這兩年來周圍的團隊已經(jīng)組建了多少相關(guān)的服務型產(chǎn)品，不知道這些產(chǎn)品與BCC的關(guān)系；BCC保守-他們只會做6年前的評估業(yè)務，而且評估領(lǐng)域很窄；BCC衰老-從團隊的成員來看，已經(jīng)有兩個10年以上的老員工，分別把守兩塊細分業(yè)務，剩下的也都是5~6年的老骨頭了，這些人歲數(shù)都在40歲上下，新進的人員升值已經(jīng)是一種不切實際的幻想；BCC無利-每年業(yè)務持續(xù)萎縮，成本投入又很高，盡管公司不會輕易砍掉這塊，但BCC的加薪基本無望。

于是，一個形象的比喻由此而產(chǎn)生：一座危樓之上，幾個身著華服的紳士淑女，優(yōu)雅的抽這雪茄，跳著經(jīng)典的華爾茲……

對于老板老說，此時是心急如焚。在他看來，BCC如同雞肋，評估業(yè)務是所有的服務和產(chǎn)品之上，最為有利的全套解決方案的粘合劑，如果BCC和其他團隊結(jié)合好了，這個大的solution就是打擊競爭對手最為強建的武器；但就目前的狀況來說，老BCC首先沒有意愿去低下自己尊貴的頭，為其他產(chǎn)品和服務做鋪路石，同時這些老人對于新的知識領(lǐng)域也沒有任何動力去延伸。

怎么辦呢？如果全盤換血，風險是相當大的，老BCC們的業(yè)務功底自不必說，但就老BCC和前端客戶經(jīng)理的深厚交情，就沒有辦法再短期內(nèi)找到更有效的業(yè)務延續(xù)性方案。然而不換血，等待整個BCC團隊文化和理念的轉(zhuǎn)變?nèi)缤f里長征一樣讓人感到焦慮和無力。

事實上，老板從FY10總結(jié)的時候就曾邀請BCC到深圳開了一周的總結(jié)展望會，很委婉的陳述BCC當年當前的業(yè)績，并鼓勵大家能夠開拓思維，重新給BCC進行定位，并定期的邀請BCC參與其他團隊的workshop交流，老板還親自對BCC的業(yè)務進展進行定期的跟蹤；與此同時，又煞費心機的從外部請來了高級的管理咨詢顧問，為BCC開展了當前環(huán)境下的業(yè)務管理知識和技巧培訓，從私下和授課老師開展溝通，傳遞了希望BCC開放心態(tài)，有效變革的期望，老師如是做了，講課中刻意的準備了鼓勵業(yè)務推進的案例和研討，同時加強了變革思維的教導。

近半年的努力，結(jié)果讓多數(shù)人是失望的。老人沒有知識和業(yè)務的拓展意識，新增加的業(yè)務只能不斷的索要新人，成本依舊是外界同行咨詢公司的3~4倍；而新到的人員很快意識到自己在BCC基本上沒有晉升發(fā)展的機會，紛紛尋找他徑；老BCC常年養(yǎng)尊處優(yōu)的狀態(tài)，又讓他們難于在評估中為后端服務和產(chǎn)品做出鋪墊，始終放不下自己評估咨詢的高級人員心態(tài)……

這個問題已經(jīng)困擾了整個大部門近一年的時間。對于大型企業(yè)，外界競爭和業(yè)務變革的壓力，不像小公司那樣的敏感，變革的力度和柔性也因為大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務結(jié)構(gòu)的層層分工，傳遞緩慢和反映緩慢。

希望這個案例的拋出，能引出一些公司層高級的管理人員的專注，給與企業(yè)核心業(yè)務變革的操刀建議，并對其中常見的風險和實施技巧與以指點，多謝！

與時俱進，積極主動地應變，就是要做出改變。綜合客戶的實際業(yè)務需求和公司其他相關(guān)解決方案，重新規(guī)劃，同時加強團隊協(xié)作建設和管理。