楊總是一個(gè)小公司的大老板，說公司小，是因?yàn)檎麄€(gè)公司算上楊總，才8個(gè)人，說老板大，是因?yàn)闂羁傇诠臼墙^對(duì)的家長(zhǎng)式大派頭，說一不二。

楊總是北京人，1950年生人，他的經(jīng)歷很具有典型的時(shí)代代表性，年輕時(shí)在山西插隊(duì)，回城后進(jìn)了國有某機(jī)械公司，90年代初下海經(jīng)商，進(jìn)入工程機(jī)械行業(yè)。

多年來，楊總靠著勤奮、悟性和人脈，把公司的業(yè)務(wù)越做越大，從開始最簡(jiǎn)單的工程機(jī)械配件銷售，逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的工程機(jī)械整機(jī)代理銷售、租賃，主要代理國外的知名品牌，如山特維克湯姆洛克（SANDVIK TAMROCK）地下開挖設(shè)備、普茨邁斯特（PUTZMEISTER）混凝土泵送設(shè)備、利勃海爾（LIEBHERR）混凝土拌合站、日本加藤（KATO）汽車起重機(jī)及挖掘機(jī)、多田野（TADANO）全路面起重機(jī)、石川島（IHI）履帶起重機(jī)，芬蘭永藤（JUNTTAN）液壓樁機(jī)、意大利安特高（ENTECO）旋挖鉆機(jī)、英國戴爾（DALE）發(fā)電機(jī)組等。

楊總在公司里的家長(zhǎng)式派頭，是有基礎(chǔ)的。從92年成立到現(xiàn)在，公司全靠楊總掌舵，從上游供貨商到客戶關(guān)系，包括工商稅務(wù)都是他一人出面搞定，公司里的員工都直接聽命于他。

楊總每天的工作就是早晨到辦公室一坐，就開始挨個(gè)點(diǎn)名叫員工們進(jìn)來訓(xùn)話，心情好就夸幾句，心情不好，就是一頓罵，有時(shí)甚至對(duì)著全體員工罵上幾個(gè)小時(shí)。中午和晚上楊總基本都要陪客戶和各路神仙吃飯應(yīng)酬。

所以就造成楊總在公司，大家一團(tuán)忙，楊總不在，大家一片閑的現(xiàn)象。可以說，近20年來，楊總的公司有形資產(chǎn)擴(kuò)大了幾百倍，但是這些資產(chǎn)都是楊總一個(gè)人單打獨(dú)斗的成果，不是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶。而管理架構(gòu)、公司文化等無形資產(chǎn)，還是原地踏步。

現(xiàn)在的楊總，上面連著國外廠商，下面通著武警、軍工的水電工程項(xiàng)目，資金雄厚，人脈廣泛，在行業(yè)內(nèi)部也算是個(gè)人物，很多事都可以出面搞定。但是有一件事楊總搞不定，那就是自己接班人的問題。

除了楊總，公司里穩(wěn)定的員工只有兩位，一位是楊總夫人，做財(cái)務(wù)；另一位是楊總的小舅子，做司機(jī)，這三位都是60歲上下，明顯精力不濟(jì)。另外幾個(gè)年輕人，都是社會(huì)上招聘的，分別任銷售、前臺(tái)、行政、網(wǎng)管、宣傳策劃等職位，平均年齡也不過30來歲，活力不缺，但能力經(jīng)驗(yàn)有限，平時(shí)也只有完全聽命于楊總的指使，毫無獨(dú)當(dāng)一面，攻城拔寨的能力。40 來歲的中層力量根本沒有，也曾經(jīng)有過，但都受不了楊總的家長(zhǎng)作風(fēng)，紛紛離職，轉(zhuǎn)投別家，有的還帶走了楊總的幾位大客戶。

楊總接班人的問題很嚴(yán)峻，長(zhǎng)期的喝酒應(yīng)酬和早出晚歸摧垮了他的身體，如果在堅(jiān)持下去，可能命都保不住。可是公司里沒有合適的接班人，臨時(shí)招聘再培養(yǎng)也來不及了，還可能把多年的心血便宜了“外人”。自己的兒女出國留學(xué)，回國后都有各自的事業(yè)，根本不想接父親的班，更不可能適應(yīng)楊總一貫的以酒精換客戶的行事方式，而楊總的絕大多數(shù)客戶都是靠這種方式拿下并維持的。

任何企業(yè)都不能把解決企業(yè)的管理問題寄托于一個(gè)人或一伙人身上，企業(yè)規(guī)范化管理模式的建立只有依靠團(tuán)隊(duì)。因此企業(yè)必須制定一套較完整的、“適合廠情”并行之有效的業(yè)務(wù)流程和易操作、重?cái)?shù)據(jù)的作業(yè)表單，并配套出臺(tái)科學(xué)的薪酬分配制度，即在逐步建立起規(guī)范化管理體制的基礎(chǔ)上，逐步引進(jìn)、培養(yǎng)一批適合企業(yè)的、素質(zhì)好的專業(yè)人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。而有一支適合企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，才能談得上提高管理層的執(zhí)行力，對(duì)制度流程才能考核、監(jiān)控、跟進(jìn)到位，并在實(shí)際工作中不斷完善管理機(jī)制，固化工作流程,有效解決因執(zhí)行力低下帶來的有章不循、有章半循及制度、流程變形、流產(chǎn)的問題。

若如樓主所說，與其一個(gè)人獨(dú)攬大權(quán)后繼無人的話，公司其實(shí)可以利用一部分?jǐn)U大了的有形資產(chǎn)來發(fā)展和壯大公司團(tuán)隊(duì)。

1.一來可以讓公司更有規(guī)模。

2.也為更多的員工提供發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。

3.同時(shí)，楊總也可以適當(dāng)放權(quán)，為自己減壓的同時(shí) 也讓下面的人得以鍛煉，為以后后繼人也是一種考慮。